Deep Tech: Deutschlands große Chance

Hagen Rickmann: Wir nehmen gerade Fahrt auf. Die Pandemie war ein Turbo für die Digitalisierung, aber es geht noch nicht schnell genug. Es gibt viel Skepsis. Dabei ist es vermeintlich einfacher, die Politik vorzuschieben und zu sagen, dass sie in den vergangenen Jahren nicht genug getan hat. Aber in vielen Unternehmen findet die Veränderung nicht schnell genug statt. Ich betreue 2,4 Millionen Kundinnen und Kunden, von ganz klein bis ganz groß. Einige haben von der Digitalisierung profitiert, und andere hängen noch immer hinterher. Diese Spanne ist immens. Warum soll ich mich als Unternehmen selbst hinterfragen, wenn die Auftragsbücher voll sind und das Geld fließt? Diese Denkweise ist menschlich.

Rickmann: Mit der Digitalisierung erhöht sich der Komplexitätsgrad massiv. Mittlerweile sind viele Informationen per Knopfdruck sofort verfügbar. Das heißt, ich brauche zum Beispiel im Aufsichtsrat kompetente Leute, die mich beaufsichtigen und herausfordern, aber gleichzeitig einen guten Rat geben können. Wenn die Verantwortlichen nicht auf dem neuesten Stand sind, können sie nicht richtig hinterfragen und auch nicht beraten. Wir benötigen eine Balance zwischen viel Er­fahrung und einem digitalen Mindset sowie Kenntnissen zu neuen Technologien. Diese müssen auch in den richtigen Kontext gesetzt werden.

Ann-Kristin Achleitner: Es geht bei Deep Tech nicht mehr nur darum, neue Anwendungen auf Basis bekannter Technologien zu entwickeln. Es geht darum, vollkommen neue technologische Infrastrukturen zu schaffen. Beispiele sind die Kernfusion oder Carbon-Capture im Bereich Energie, aber auch Quantentechnologien, Künstliche Intelligenz und New Space. In Deutschland wird zu wenig über Technologie kommuniziert. Wir sollten diese Themen aber nicht den Amerikanern überlassen. Technologische Souveränität ist der Schlüssel, um unserer Wirtschaft den Zugang zu Zukunftstechnologien zu sichern – etwa in der Batterie- oder Pharmaindustrie, aber auch, um im globalen Innovationswettbewerb mithalten zu können.

Achleitner: Die Herkunft des Kapitals hat einen Einfluss darauf, ob Unternehmen ins Ausland abwandern – das heißt dorthin verkauft werden oder dort an die Börse gehen. Das soll nicht heißen, dass es nicht wichtig ist, auch ausländische Investoren zu haben, um bestimmte Märkte zu erschließen. Es sollte aber möglich sein, dass wir Start-ups auch mit europäischen und deutschen Geldern durchfinanzieren. Deep Tech braucht dabei vor allem Smart Money. Investoren müssen über hoch spezialisiertes Wissen und Erfahrung verfügen, um mit dem hohen technologischen Risiko und dem hohen Marktrisiko von Deep Tech umgehen zu können. Es hilft, wenn jemand die Bereiche kennt – ob es nun New Space oder Quantentechnologie ist. Im Ausland sehen wir häufiger, dass es spezialisierte Finanzierer gibt. Diese Kompetenz müssen wir in Deutschland noch ausbauen.

Achleitner: Die Möglichkeiten, die wir durch die Forschung in Deutschland haben, müssen wir nutzen. Was mich dabei euphorisch stimmt, sind Persönlichkeiten wie Daniel Metzler von Isar Aerospace. Er hat eine Karriere vom Studenten zum Tech-Unternehmer hingelegt. Ich war lange Professorin und finde es ­faszinierend, dass es heute eine Generation junger Gründer gibt, die eine Begeisterung haben, die ich so zuvor nicht erlebt habe. Die Chance liegt in den Menschen. Geben wir ihnen die besten Rahmenbedingungen, damit sie das Beste aus sich herausholen können! Dazu gehören die Einbettung von Start-ups in industrielle Ökosysteme genauso wie ein starker Kapitalmarkt.

Achleitner: Wir haben viel Poten­zial an den Universitäten, das wir noch viel stärker nutzen könnten. Wir sollten Wissenschaftler zum Beispiel weniger hart vor die Wahl stellen, sich für eine Karriere als Forscher oder Unternehmer entscheiden zu müssen. Dazu  gehören auch pragmatischere Lösungen und schnellere Prozesse, wenn es um Fragen des geistigen Eigentums geht. In dieser Hinsicht können wir uns noch einiges von den USA abschauen.

Rickmann: Das Rezept ist eine klare Agenda und ein klar formuliertes Ziel. Zudem muss das Management als Vorbild vorangehen. Wenn das Führungsteam die Digitalisierung nicht vorlebt und treibt, ist das Vorhaben schon verloren. Drittens: die richtigen Leute an Bord holen sowie die Mitarbeitenden mit einbeziehen. Es braucht manchmal zwei bis drei Jahre, bis eine Strategie verinnerlicht wird. Wenn Sie es schaffen, alle mitzunehmen, dann schaffen Sie die digitale Transformation. Sie können auch nicht aus einer Telekom innerhalb von vier Quartalen eine Digitalrakete bauen. Es gibt bei uns fast 220.000 Mitarbeitende. Die kulturelle Veränderung in dieser Größenordnung ist eine Herkulesaufgabe.