New Work - Die Zukunft der Arbeit
New Work ist für Start-ups schon lange gelebte Realität. Führung, Ziele, die Unternehmenskultur: Alles ist im Wandel – und bleibt es auch.
Mit großen Schritten Richtung Zukunft
New Work ist ein ständiger Frontalaufprall auf die Mittelstandswirklichkeit und bedeutet: Es bleibt nichts, wie es war.“ Martin Talmeier, Digitalisierungsmanager vom renommierten Potsdamer Hasso-Plattner-Institut (HPI) für Design-Thinking, fand auf dem „Future Work“-Kongress des Mittelstand-Digital-Zentrums Berlin klare Worte. Er sprach aus, was Unternehmen und Beschäftigte längst spüren: Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt und den Arbeitsplatz rasant; am Megatrend New Work kommt niemand mehr vorbei. Denn neue technologische und digitale Möglichkeiten und alte Strukturen machen das Arbeiten zur Qual – für Chefs genauso wie für die Mitarbeitenden. Das New-Work-Konzept kann und soll die Lösung sein, ganz nebenbei die Produktivität im Unternehmen steigern und gleichzeitig die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufriedener machen. Doch wie lässt sich das Buzzword New Work inhaltlich mit Leben füllen? Und viel wichtiger: Wie können kleine und mittelständische Unternehmen das Thema New Work in Zukunft in der Praxis umsetzen?
New Work ist Wandel im Denken und Handeln
„New Work ist eine Mischung aus Führung, transparenter Kommunikation, Augenhöhe und Wertschätzung für die Mitarbeitenden, aber auch aus Zielsystemen, Ausrichtung, interner Kommunikation – also einem ganzen Bundle an Maßnahmen“, sagt Petra von Strombeck, CEO des Xing-Mutterkonzerns NEW WORK. In erster Linie ist New Work aber vor allem eine ganzheitliche Betrachtungsweise, ein struktureller Wandel der Arbeitswelt sowie eine Veränderung im Denken und Handeln von Führungskräften. Sie sollen heute dezentral führen, loslassen und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einfach mal machen lassen. Leichter gesagt als getan. New Work ist deshalb vor allem eine Frage des Vertrauens in die Stärken und die Zuverlässigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und es braucht agile Teams.
24%
der befragten Erwerbstätigen arbeiteten laut einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung Ende Januar 2021 ausschließlich oder überwiegend im Homeoffice
Dass sich dieses Vertrauen am Ende für das Unternehmen auszahlen kann, wusste Apple-Mitgründer Steve Jobs: „Es ergibt keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen zu sagen, was zu tun ist. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was zu tun ist.“ Führungskräfte sind also gut beraten, ihren Beschäftigten mehr Freiheiten am und neben dem Arbeitsplatz einzuräumen. Zum Beispiel über Homeoffice und mobile Arbeit. Denn das Arbeiten, wo und wann man will, ist längst zur Normalität geworden. „Lange Zeit wurde ‚flexibles Arbeiten‘ als Wohlfühlthema der digitalen Boheme angesehen. Doch mit der Coronakrise wurde Deutschland plötzlich zum Reallabor für den Umbau der Arbeitswelt“, sagt Dr. Josephine Hofmann, Leiterin des Teams Zusammenarbeit und Führung am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart.
Binnen weniger Wochen stellte ein großer Teil der deutschen Unternehmen auf mobiles Arbeiten und Homeoffice um. Die Digitalisierung bekam einen gewaltigen Schub, neue Arbeitsformen waren für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter plötzlich allgegenwärtig. Der Arbeitsplatz verlagerte sich ins Private. Hofmann hat im Coronajahr 2020 in mehreren Studien untersucht, wie sich das neue Arbeiten während der Pandemie auf die Leistung und die Produktivität in Unternehmen ausgewirkt hat. „Viele merkten schnell, dass das mehr sein kann als eine Notlösung. Richtig organisiert, kann es die Produktivität eines Unternehmens und die Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden erhöhen“, so Hofmann. Eine Win-Win-Situation für die Beschäftigten, die nicht selten auch eine bessere Work-Life-Balance hinbekamen.
Die Zukunft der Arbeit ist Hybrid
65%
aller Beschäftigten wollen laut einer Appinio-Umfrage aus dem Januar 2022 hybrid arbeiten.
Die Wissenschaftlerin glaubt, dass die Arbeitswelt der Zukunft in einem hybriden Set-up stattfinden wird. Denn so ließen sich die Vorteile aus der Online- und der Bürowelt am besten nutzen. In vielen Firmen sind hybride Arbeitsmodelle nach dem erneuten Ende der Homeoffice-Pflicht zum 19. März dieses Jahres Realität: Der Wandel der Arbeitswelt findet also gerade statt – in kleinen wie großen Unternehmen.
Für Christoph Fleischmann, Gründer und CEO des Start-ups Arthur Technologies, das Virtual-Reality-Lösungen entwickelt, kommen Arbeitgeber aber aus einem weiteren Grund gar nicht mehr um ein hybrides Unternehmens-Set-up herum. Denn das sei mittlerweile auch ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Arbeitgeber im immer härter werdenden War for Talents. Fleischmann Fleischmann prognostiziert: „Firmen, die hybrides Arbeiten nicht ermöglichen, werden nicht die besten Talente für sich gewinnen können“. Vielmehr müssten Firmen der neuen Arbeitswelt ins Auge blicken, ein neues Arbeitsmodell mit flexiblen Arbeitszeiten und Remote Work sowie innovative Ideen entwickeln. Gepaart mit neuen Technologien, New Leadership und agilen Methoden kann der New-Work-Ansatz zum Erfolgsfaktor für Unternehmen werden.
Arbeitswelt 4.0: Auf dem Weg in eine Sinngesellschaft?
Um hybrides und agiles Arbeiten zu ermöglichen, könnten Firmen zum Beispiel den Schritt ins Metaversum via Virtual Reality wagen. Statt die Kollegen im Büro oder in Co-Working Spaces treffen Beschäftigte also bald Avatare in 3-D-Meetings? Fleischmann: „Es ist die einzige Technologie, die das Verlangen der Mitarbeitenden nach Flexibilität – also Remote oder Hybrid Work – erfüllen kann, ohne dass es zu einem Verlust von Agilität, Kommunikationsqualität oder der Qualität des Outputs kommt.“
79%
der Erwerbstätigen haben den Eindruck, dass ihr Arbeitgeber ihnen seit der Pandemie mehr vertraut
Die digitale Transformation hat die Arbeitswelt massiv auf den Kopf gestellt – und wird für weitere tiefgreifende Disruptionen sorgen. Das glaubt auch Bestsellerautor Richard David Precht, der in seinem neuen Buch über die Zukunft der Arbeit philosophiert. Precht sagt darin den Wegfall von geistigen Routineberufen durch Technologie und Künstliche Intelligenz voraus: „Das wird sich in den nächsten 15 Jahren massiv verstärken.“ Die gigantische Transformation von einer Erwerbsarbeitsgesellschaft in eine Sinngesellschaft habe schon begonnen. Nun müsse die Politik die damit verbundenen enormen Gestaltungsaufgaben anpacken. Schließlich – so Precht – werde eine veränderte Arbeitswelt unser aller Leben, die Kultur, Bildung und schließlich die gesamte Gesellschaft verändern. Deshalb würden auf die Politik enorme Gestaltungsaufgaben zukommen.
Dass sich die Arbeitswelt ändern muss und wird, wusste Frithjof Bergmann bereits 1984. Auf den Sozialphilosophen geht das Konzept schließlich zurück. In seinem Buch „Neue Arbeit, neue Kultur“ verwendete er erstmals den Begriff New Work – ohne zu wissen, dass ihm im Zuge der Digitalisierung später Ruhm zuteilwerden würde. „Unser Ansatz war von Anfang an, die Lohnarbeit abzuschaffen und die Neue Arbeit einzuführen. Dieser radikale, einschneidende Wechsel wird heute von Firmen viel weniger betont. Heute macht man vielerorts nur die Lohnarbeit attraktiver, sympathischer und netter“, sagte Bergmann im Interview mit dem „Handelsblatt“. Und das, obwohl sich viele Beschäftigte nach Arbeit sehnen, die sie wirklich wollen. Darauf sollten Unternehmen mit dem richtigen Set-up reagieren. Mit New Work können sie es auch.
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In diesem ausführlichen Beitrag werden noch weitere Themen rund um New Work besprochen.
Das New-Work-ABC: Wichtige Begriffe erklärt
Sich nach außen hin als divers und offen präsentieren, im Unternehmen aber keine oder nur wenige Maßnahmen zur Förderung von Diversität umsetzen? Das ist keine gute Idee. „Wer das Gesagte intern wie extern nicht glaubwürdig lebt und den Worten keine Taten folgen lässt, schadet sich“, sagt Jörg Ehmer, CEO von Apollo Optik. Er setzt sich seit Jahren aktiv für mehr Diversität ein. Was ihn dabei antreibt? „Mein Wertesystem. Es ist einfach falsch, Menschen ohne wirklich guten sachlichen Grund unterschiedlich zu behandeln. Und Vielseitigkeit ist bereichernd.“
Diversität hat viele Dimensionen
Das Problem dabei ist: Die Studie „Inclusion & Diversity“ von der Personalberatung Odgers Berndtson zeigt, dass es kein einheitliches Verständnis davon gibt, wer überhaupt zu „Randgruppen“ gehört und wen man daher gezielt fördern müsste, um ein Unternehmen diverser aufzustellen. Laut Studie wurden in der Hälfte der befragten Unternehmen Maßnahmen zur Förderung von Frauen etabliert, in 30 Prozent zur Unterstützung von Personen unterschiedlicher ethnischer Herkunft und in zwölf Prozent der Betriebe zur Förderung von LGBTIQ+.
„Unternehmen sollten Diversität inzwischen als wirtschaftlichen Erfolgsfaktor erkannt haben und daher aus eigenem Antrieb Diversitätsziele festlegen und nachhalten“, sagt Victoria Wagner, Gründerin des Netzwerks BeyondGenderAgenda. „Unsere Studie ‚German Diversity Monitor 2021‘ zeigt jedoch, dass dies bei vielen Firmen bisher noch nicht umfassend der Fall ist. So steht oft nur Gender-Diversity im Fokus; weitere Diversitätsdimensionen werden immer noch vernachlässigt.“
Wem es gelingt, eine echte Diversity-Kultur zu implementieren, der profitiert davon – sowohl wirtschaftlich als auch im War for Talents. „Bei divers aufgestellten Unternehmen arbeiten Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Prägungen und Erfahrungen eng zusammen. Diese Vielfalt erzeugt Reibung, welche wiederum
zu mehr Kreativität und somit auch einer höheren Innovationsrate führt“, sagt Wagner. Eine Vielzahl an unterschiedlichen Ideen, Perspektiven und Meinungen könne jedoch auch anstrengend sein und deren Management Zeit beanspruchen. „Dies kann im Gegensatz zur schnellen Entscheidungsfindung eines homogenen Teams zumindest zu Beginn als eher unkomfortabel empfunden werden.“
Sichtbare zeichen setzen
Doch langfristig ist klar im Vorteil, wer bis zur obersten Führungsetage hin divers aufgestellt ist. Und daher ist bei Apollo Optik Diversity auch Chefsache. CEO Ehmer bezeichnet sich als Chief Diversity Officer. Was das Wichtigste ist, damit sich ein Unternehmen diverser aufstellen kann? Dazu hat er eine klare Meinung: „Von der Unternehmensspitze aus klarmachen, dass man ohne jedes Augenzwinkern für Diversität steht – und das dann durch konkrete Aktionen glaubhaft machen.“ Als Beispiele für solche Maßnahmen nennt Ehmer:
- Equal Pay deutlich sichtbar umsetzen,
- bei Bewerbungsprozessen unnötige Anforderungen streichen, die soziale Diversität hemmen könnten,
- Menschen mit Handicap einstellen, statt zähneknirschend eine Ausgleichsabgabe zu zahlen,
- Diversity-Trainings für alle einführen, die im Unternehmen Personal einstellen.
Und sein neuester Beitrag zu mehr Diversität bei Apollo Optik? „Eine Richtlinie zum Umgang mit Geschlechtsangleichungen, mit der wir transsexuellen Menschen Sicherheit und Unterstützung bieten“, so Ehmer.
Diversität fördern: So lassen Sie Worten Taten folgen
Sich nach außen hin als divers und offen präsentieren, im Unternehmen aber keine oder nur wenige Maßnahmen zur Förderung von Diversität umsetzen? Das ist keine gute Idee. „Wer das Gesagte intern wie extern nicht glaubwürdig lebt und den Worten keine Taten folgen lässt, schadet sich“, sagt Dr. Jörg Ehmer, CEO von Apollo Optik.
Er setzt sich seit Jahren aktiv für mehr Diversität ein. Was ihn dabei antreibt? „Mein Wertesystem. Es ist einfach falsch, Menschen ohne wirklich guten sachlichen Grund unterschiedlich zu behandeln. Vielseitigkeit ist bereichernd.“
Diversität hat viele Dimensionen
Das Problem dabei ist: Die Studie „Inclusion & Diversity“ von der Personalberatung Odgers Berndtson zeigt, dass es kein einheitliches Verständnis davon gibt, wer überhaupt zu „Randgruppen“ zählt und wen man gezielt fördern müsste, um ein Unternehmen diverser aufzustellen. Laut Studie wurden in der Hälfte der Unternehmen Maßnahmen zur Förderung von Frauen etabliert, in 30 Prozent zur Unterstützung von Personen unterschiedlicher ethnischer Herkunft und in zwölf Prozent der Betriebe zur Förderung von LGBTIQ+.
Befragt wurden von Odgers Berndtson 560 Vorstandsmitglieder, Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer sowie Aufsichtsratsmitglieder von meist mittelständischen Unternehmen.
„Unternehmen sollten Diversität inzwischen als wirtschaftlichen Erfolgsfaktor erkannt haben und daher aus eigenem Antrieb Diversitätsziele festlegen und nachhalten“, sagt Victoria Wagner, Gründerin des Netzwerks BeyondGenderAgenda. „Unsere Diversitätsstudie ‚German Diversity Monitor‘ zeigt jedoch, dass dies bei vielen Unternehmen bisher noch nicht umfassend der Fall ist. So steht zum Beispiel oft nur Gender-Diversity im Fokus der Bemühungen; weitere Diversitätsdimensionen werden aber immer noch vernachlässigt.“
Brauchen Unternehmen einen Chief Diversity Officer?
Dass mithilfe eines Chief Diversity Officers Vielfalt in deutschen Unternehmen besser gefördert werden könnte, glaubt die Mehrheit der von Odgers Berndtson Befragten nicht. Zwar gewinnen die Aufgaben des Chief Diversity Officers an Bedeutung. Doch diese Aufgaben können – so sehen es zwei Drittel der Befragten – auch problemlos von der Personalvorständin oder dem Personalvorstand oder den Chief Procurement Officer übernommen werden.
Lediglich 30 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass in Organisationen mit mehr als 500 Mitarbeitenden explizit eine Position für einen Chief Diversity Officer geschaffen werden sollte.
Maßnahmen umsetzen statt nur darüber zu reden
„Diversität trägt maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. Da die oder der CEO die ökonomische Performance verantwortet, ist es wichtig, dass sie oder er als Vorbild vorangeht und Diversität zur Chefinnen- beziehungsweise Chefsache macht“, betont Wagner.
Bei Apollo Optik ist Diversity Chefsache. CEO Ehmer bezeichnet sich selbst sogar als Chief Diversity Officer – ohne, dass er den Titel offiziell trägt. Und die Liste der Maßnahmen und Initiativen bei Apollo Optik ist lang – von gut sichtbaren Regenbogen-Aufklebern an jeder Filialtür über Förderprogramme für Frauen in Führungsrollen bis hin zu Diversity-Trainings für alle, die im Unternehmen Personal einstellen. „Und der neueste Beitrag: unsere jüngst veröffentlichte Richtlinie zum Umgang mit Geschlechtsangleichungen, in der wir transsexuellen Menschen und allen Beteiligten Sicherheit und Unterstützung bieten“, berichtet Ehmer.
Mehr Diversität – ja, aber wie?
Was das Wichtigste ist, damit ein Unternehmen sich diverser aufstellen kann? Dazu hat der Apollo-Optik-Chef eine klare Meinung: „Von der Unternehmensspitze aus klarmachen, dass man ohne jedes Augenzwinkern für Diversität steht – und das dann durch konkrete Aktionen glaubhaft machen.“
Als Beispiele für solche Maßnahmen nennt Ehmer unter anderem:
- Equal Pay deutlich sichtbar umsetzen
- bei Bewerbungsprozessen unnötige Anforderungen streichen, die soziale Diversität hemmen könnten
- Menschen mit Handicap einstellen statt zähneknirschend eine Ausgleichsabgabe zu zahlen
„Es gibt nahezu endlose Möglichkeiten. Entscheidend ist, dass man etwas macht und nicht nur darüber redet“, so Ehmer.
Wird eine Diversitätstransformation angestrebt, empfiehlt Wagner zunächst den Status quo im Unternehmen zu erheben, um dann auf der Basis Diversitätsziele und eine -strategie entwickeln zu können. Wichtig dabei sei es, für die Umsetzung personelle wie finanzielle Ressourcen zur Verfügung zu stellen und die Transformation kommunikativ nach innen und außen zu begleiten.
„Hierbei sollte nicht nur Geschlechterdiversität, sondern es sollten gleichermaßen alle Diversitätsdimensionen wie Alter, soziale oder kulturelle Herkunft, Behinderungen sowie sexuelle Orientierung und Geschlechtsidentität berücksichtigt werden“, appelliert Wagner an Führungskräfte.
Diversität fördern, von Vorteilen profitieren
Wem es gelingt, eine echte Diversity-Kultur im Unternehmen zu implementieren, der profitiert – sowohl wirtschaftlich als auch im War for Talents.
„Bei divers aufgestellten Unternehmen arbeiten Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Prägungen und Erfahrungen eng zusammen. Diese Vielfalt erzeugt Reibung, welche wiederum zu mehr Kreativität und somit auch einer höheren Innovationsrate führt“, sagt Wagner. Eine Vielzahl an unterschiedlichen Ideen, Perspektiven und Meinungen könne jedoch auch anstrengend sein und deren Management Zeit beanspruchen. „Dies kann im Gegensatz zur schnellen Entscheidungsfindung eines homogenen Teams zumindest zu Beginn als eher unkomfortabel empfunden werden.“
Doch langfristig – da sind sich Wagner und Ehmer einig – ist klar im Vorteil, wer bis zur obersten Führungsetage hin divers aufgestellt ist, ein inklusives Arbeitsumfeld bietet und Personen unterschiedlicher Prägung im Berufsalltag und in Entscheidungsprozesse aktiv einbezieht.
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Bildcredits: Getty Images/ConceptCafe, Christian O. Bruch /Laif, Getty Images/Visual Generation, Getty Images/South_agency
