Chancen nutzen – mit Teamplay und Vertrauen

Stephan Krä: Unser Umsatz ist seit 2019 kontinuierlich um 15-20 Prozent gewachsen. Der Gewinn hat sich in den letzten Jahren ähnlich entwickelt. Im vergangenen Jahr haben wir allerdings unsere Investitionen deutlich hochgefahren, was sich naturgemäß auf den Gewinn auswirkt.

Krä: Unser Kerngeschäft ist Kommunikation. Wir entwickeln die Unified Communications-Plattform XPhone Connect. Damit befinden wir uns per se schon in einem sehr dynamischen Marktumfeld, das in den letzten beiden Jahren pandemiebedingt noch einmal extrem an Fahrt aufgenommen hat. Unser Erfolgsrezept ist die Integration unserer Lösung und unsere tiefe Marktkenntnis. Wir haben den Markt von den ersten einfachen Anfängen der Computer Telefonie begleitet. Dieses Know-how und die Erfahrung, was der deutsche Mittelstand braucht, zeichnet unser Produkt aus.

Krä: In einigen Bereichen – Collaboration, Kommunikations-Tools etc. – sind wir durch unsere Rolle und natürlich auch durch unser eigenes Produkt schon sehr gut aufgestellt. In den Bereichen, in denen wir noch weiter am Anfang stehen, beherzigen wir die goldene Regel von Thorsten Dirks: „Wenn du einen Scheiß-Prozess digitalisierst, dann hast du einen digitalen Scheiß-Prozess.“ Mit anderen Worten: Wir versuchen uns vom Alten zu lösen und unsere Prozesse vom tatsächlichen Ziel her neu zu denken.

Krä: Ganz simpel: Unser Produkt. Mit unserer Kommunikations-Software XPhone machen wir hybrides Arbeiten möglich. In den ersten Monaten der Pandemie haben sich zahlreiche Kunden bei uns gemeldet und berichtet, wie sie dank unserer Software zum Teil an nur einem Wochenende Hunderte von Arbeitsplätzen ins Homeoffice verlegt haben. Aber durch diesen Boom ist natürlich auch der Wettbewerb massiv gewachsen. Plötzlich sind Microsoft und Zoom unsere Mitbewerber. Hier punkten wir mit einem Faktor, den auch die innovativsten Software-Schmieden aus dem Silicon Valley nicht bieten können: Nähe. Wir kennen den DACH-Markt wie unsere Westentasche. Wir verstehen die Bedürfnisse des deutschen Mittelstands. Und wenn unsere Kunden einen Wunsch haben, dann hören wir zu.

Krä: Eine extrem große. Wir sehen es als unsere Aufgabe, die Kommunikation mit den Geschäftsanwendungen zu verzahnen. Es gibt diesen alten Spruch: „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“. Wir möchten dafür sorgen, dass jeder Mitarbeiter beispielsweise bei einem Kundenkontakt automatisch die für ihn relevanten Informationen vor Augen hat – egal, wie tief diese im ERP- oder CRM-System vergraben sein mögen. Das funktioniert natürlich nur, wenn unsere Software angemessen in die Unternehmens-IT integriert ist. Um das zu erreichen, müssen wir unseren Kunden und Vertriebspartnern mit einem professionellen Service zur Seite stehen.

Krä: Zum einen haben wir ein effizienteres Ticketsystem eingeführt und grundsätzlich die Ressourcen aufgestockt. Zum anderen investieren wir noch stärker in Schulungen und internen Wissenstransfer. Aber wenn Sie mich fragen, was unseren Service ausmacht, würde ich ganz klar sagen: die gute Stimmung. Im Support hat man naturgemäß vor allem mit Problemen zu kämpfen. Das kann auch schon mal stressen. Aber unser Support-Team verliert nie die gute Laune. Wenn es einen internen Wettbewerb gäbe, in welchem unserer Teams am meisten gelacht wird, wäre der Support ganz vorne mit dabei.

Krä: Ein Kunde von uns hatte ein Problem. Wir waren uns von Anfang an sehr sicher, dass die Ursache nicht in unserer Software lag, sondern in der Infrastruktur des Kunden. Trotzdem hat unser Service-Team nicht lockergelassen. Nach etlichen Remote-Terminen mit dem Kunden und Versuchen, den Fehler nachzustellen, konnten wir ihm die Lösung des Problems präsentieren. Natürlich hätten wir das Thema auch komplett abblocken können, weil der Fehler nicht in unserem Verantwortungsbereich lag. Und tatsächlich ist ein nicht unerheblicher Aufwand entstanden. Aber ein unzufriedener Kunde ist am Ende ein unzufriedener Kunde – und den wollen wir nach Kräften vermeiden.

Krä: Da muss ich ganz ehrlich sagen: bei uns eine noch zu geringe. Hier haben wir sicher noch einige Hausaufgaben zu erledigen.

Krä: Wir haben ein indirektes Vertriebsmodell: Unser Erfolg hängt maßgeblich von der guten Zusammenarbeit mit unseren Vertriebspartnern ab. Denn die können dem Kunden im Zweifel auch ein anderes Produkt anbieten. Dass sie das nicht tun, liegt unter anderem am Produkt und an der Marge, die wir bieten. Aber ganz zentrale Faktoren sind auch Sympathie und Vertrauen. Wenn wir einen unserer Partner bei einem wichtigen Projekt im Regen stehen lassen, dann haben wir dieses Vertrauen verspielt. Das Wissen darum, dass wir nur gemeinsam erfolgreich sein können, hat unsere Kultur von Anfang an geprägt und ist Teil unserer „DNA“, wenn man so will. Das Schöne daran: Der positive Umgang mit den Vertriebspartnern und Kunden spiegelt direkt wieder ins Unternehmen zurück.

Krä: Wir haben schon viel über Kultur gesprochen. Tatsächlich glaube ich, dass dies unsere größte Stärke ist. Es gibt die C4B seit 22 Jahren. Praktisch alle Gründungsmitglieder sind noch an Bord. Im letzten Jahr haben wir einen größeren Sprung gemacht, aber wir wachsen seit unserer Gründung 1999 organisch. Unsere Fluktuation ist extrem niedrig und wir haben langjähriges Produkt-Knowhow im Haus. Bei uns weiß jeder, was der andere tut, und deswegen reicht man sich auch immer gerne die Hand. Diese Stärke hat aber auch eine Schattenseite: Wir müssen die personellen Ressourcen stärker denn je ausbauen, weil der Wettbewerb wächst und sich die Innovationsspirale immer schneller dreht. Nun ist es unsere Aufgabe, dieses Wachstum aufrechtzuerhalten und die vielen neuen Mitarbeiter, die wir brauchen, angemessen zu integrieren, damit unsere Kultur nicht verwässert.

Krä: In unternehmerischer Hinsicht sehe ich zwei Learnings. Zum einen: wie wichtig Flexibilität ist. Wir haben im ersten Corona-Jahr unsere Entwicklungs-Ressourcen komplett umgeshiftet und in Windeseile eine Integration für Microsoft Teams auf den Markt gebracht. An der Stelle ist es uns gelungen, extrem schnell auf eine neue Marktanforderung zu reagieren. Diese Fähigkeit wollen wir weiter etablieren und ausbauen.

Zum anderen: Vertrauen zahlt sich aus. Diese ganzen Ängste, Mitarbeiter würden umgehend das Arbeiten einstellen, wenn man ihnen nicht auf die Finger schaut, kann ich nicht nachvollziehen. Wir stellen bei uns ganz klar fest: Die Leute arbeiten ganz sicher nicht nur für das Geld, das wir ihnen zahlen. Die wollen vor allem aus ihrer ganz eigenen Motivation heraus einen guten Job machen. Die wollen das Produkt weiterbringen und den Kunden helfen. Als Führungskräfte müssen wir die Leute nicht kontrollieren und antreiben. Unser Job ist es vielmehr, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Laufen tun die Menschen dann schon ganz von allein.

Krä: Dass, was aktuell „New Work” und “Zukunft der Arbeit“ genannt wird, ist ja eigentlich schon seit zwei Jahren unsere Gegenwart. Jetzt ist es unsere Aufgaben, aus den ehemaligen Pandemie-Zwängen zukunftsfähige und langfristige Konzepte zu entwickeln. Und die können, wenn wir es richtig anpacken, ein Gewinn für alle sein: Die Mitarbeiter freuen sich darüber, dass sie Arbeit, Familie und Freizeit deutlich flexibler organisieren können. Glückliche, weniger gestresste Mitarbeiter sind ohnehin schon ein Gewinn für ein Unternehmen. Aber das kann zusätzlich auch Raum- und Energiekosten sparen. Und dann gewinnt auch noch das Klima, wenn wir weniger pendeln und Geschäftsreisen nur dann unternehmen, wenn sie einen echten Mehrwert bieten.

Mit Stolz erfüllen mich weniger die Maßnahmen, die wir ergriffen haben, als vielmehr das, was die Mitarbeiter daraus gemacht haben. Zu sehen, wie flexibel die Kollegen sich anpassen, wie Teams sich selbständig komplett neu organisieren und wie alle auch in widrigen Zeiten an einem Strang ziehen, gibt mir persönlich ein extrem gutes Gefühl für unsere Zukunft.