Transformation zur Tech-Bank

Stefan Unterlandstättner: Konkurrenz belebt schon immer das Geschäft. Daher sehe ich es nicht allzu negativ, dass immer mehr FinTechs, Neobanken et cetera auf den Markt drängen. In der DKB sehen wir dies nur bedingt als Bedrohung an, sondern vor allem als Chance für Kooperationen. Zudem erzeugt es auch nach innen immer wieder den Druck, an kundenfreundlichen Innovationen zu arbeiten. Daher setzen wir auch auf Eigenentwicklung: Mit der DKB Code Factory haben wir unser eigenes Start-up für digitale Produktentwicklung und Innovation aufgebaut und erfolgreich am Markt etabliert. Letztlich sind es „make or buy“-decisions: Was brauchen unsere Kunden? Machen wir es selbst oder gibt es am Markt bereits einen Lösungsanbieter, mit dem wir zusammenarbeiten können? Wir verfolgen in diesem Punkt also eine sehr offene Strategie.

Unterlandstättner: Wichtig sind zunächst einmal die Freude und der Tatendrang aller Kollegen für den Wandel des Unternehmens. Wir wollen künftig zur Tech-Bank transformieren, also zu einem Tech-Unternehmen mit Banklizenz. Dazu gehören auch viele Schritte an der Basis der Bank, vor allem in der Unternehmensorganisation, wie zum Beispiel interdisziplinär aufgestellte Projektteams sowie unterschiedliche Organisationsmodelle. Das verändert natürlich auch die einzelnen Jobprofile stark. Und dann sind auch neue Rollen sehr wichtig, wie zum Beispiel unser Data-Science-Team, das innovative Ideen im Haus aufsaugt und umsetzt.

Unterlandstättner: Innovationen sind unerlässlich, wenn es um die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens geht. Wir nutzen niedrigschwellige Ansätze, um die Ideen und Innovationen unserer Mitarbeitenden zu fördern. Am Ende müssen diese Themen im Arbeitsalltag aller Kollegen verankert werden. Als Beispiel führe ich da gerne unsere interne Plattform „Ideenmanagement“ an. Auf dieser können alle Mitarbeitenden ganz unkompliziert ihre Ideen einreichen, die häufig recht schnell zu einem klaren Nutzen und Mehrwert für unsere Kunden, die Mitarbeitenden selbst, die Umwelt oder die DKB generell führen. Ausgewählte Kollegen arbeiten eng mit den Ideengebern zusammen, um deren Vorschläge auszuarbeiten und idealerweise schnell umzusetzen.

Unterlandstättner: Die Digitalisierung ist für die Bankenbranche neben der Regulatorik ein weiterer Gamechanger. Denn Banken müssen ihre Produktpalette dringend erweitern. Das Angebot muss modularer, personalisierter und intuitiver werden. Dies alles geht nur über vollumfänglich digitale Lösungen. Das sehen wir heutzutage ja schon bei vielen Unternehmen im E-Commerce oder bei den US-amerikanischen Tech-Riesen.

Die Kunden erwarten von Banken, dass sie als Menschen wahrgenommen werden und dass wir passende Services für die jeweils individuelle Lebenssituation anbieten – nicht starr, sondern modular zusammensetzbar wie bei einem Baukasten. Das ganze sollte gepaart sein mit der langjährigen Erfahrung im Bankgeschäft, mit der Zuverlässigkeit aller Services und mit starker Expertise in allen Kundengruppen.

Unterlandstättner: Vakanzen haben wir in ganz unterschiedlichen Bereichen; das ist natürlich auch unserem Wachstumskurs geschuldet. Was aber klar ist: Das reine „post & pray“-Recruiting bringt nicht mehr den gewünschten Erfolg und ist aus der Zeit gefallen. Eine Stellenausschreibung mit allen wissenswerten Informationen ist zwar weiterhin der erste Schritt. Ergänzend dazu wird es aber immer wichtiger, die Kandidaten aktiv über verschiedene soziale Kanäle, zum Beispiel Xing und LinkedIn anzusprechen.

Auch die Prozessführung – angefangen bei der Ausschreibung bis hin zur möglichen Vertragsunterschrift – ist nicht zu unterschätzen. Last but not least: Das Employer-Branding spielt eine immer größere Rolle. Wie ist die Kultur eines Unternehmens? Welche Haltung hat es? Antworten auf diese und weitere Fragen gilt es über verschiedene Kanäle zu kommunizieren und die möglichen Kandidaten von uns zu überzeugen.