So gelingen Remote Leadership und ein hybrides Arbeitsmodell

In Kürze:

• Für Unternehmen liegt in hybriden Arbeitsmodellen die Zukunft.
• Während der Pandemie müssen Führungskräfte moderne Wege finden, um mit Mitarbeitenden eine gute Kommunikationsqualität aufrecht zu erhalten.
• Nach der Coronapandemie müssen besonders Führungskräfte dafür sorgen, dass das Arbeiten sowohl im Homeoffice als auch im Büro möglich bleibt.

 

„Die Zukunft des Arbeitens liegt in einer hybriden Lösung“ – so der Ausblick von Michael Groß. Der frühere Schwimm-Olympiasieger sowie Welt- und Europameister schließt dies aus den Erfahrungen, die er in seiner langjährigen Praxis als Unternehmensberater und zuletzt im Zuge der Coronapandemie gemacht hat. Der CEO von Groß & Cie. zeigt sich im Digital Business Talk von DUP UNTERNEHMER überzeugt davon, dass sich im Arbeitsalltag künftig eine Mischung aus Präsenzarbeit in Büros und der Remote- oder Homeoffice-Variante dauerhaft etablieren werde. Voraussetzung dafür sei allerdings eine flexible und offene Firmenkultur. Doch wie gestaltet sich die Wechselwirkung zwischen hybridem Arbeitsmodell, Unternehmenskultur und Leadership-Modellen?

Neue Routinen sind wichtig

Wichtig sei in erster Linie, „nicht in alte Muster zurückzufallen“, erklärt Jörg Hellwig, Chief Digital Officer beim im MDax notierten Spezialchemie-Konzern Lanxess. Das ist auch eine Frage des Leaderships – gerade in Zeiten von Corona, wie Jörg Staff, Vorstand beim IT-Finanzdienstleister Fiducia & GAD IT, ergänzt: „Das Thema Kommunikation hat noch mal einen höheren Stellenwert bekommen. Immerhin ist es einfacher, virtuell mit mehr Menschen gleichzeitig zusammenzukommen. Dennoch fehlen die physischen Meetings natürlich.“

Für Groß liege die große Kunst für Unternehmen künftig darin, „aus diesen Erkenntnissen neue Routinen zu entwickeln“. Für ein gelungenes Change-Management hat er drei essenzielle Rollen für Führungskräfte identifiziert.

• Der Perspektiven-Schaffer: „Während Corona und auch danach ist es für eine Führungskraft sehr wichtig, klar zu definieren, wie das Unternehmen mit der aktuellen (Krisen-)Situation umgeht und darüber hinaus, wo es hin möchte.“ Das erfordere viel Kommunikationsarbeit.
• Der Möglichmacher: „Auf dem Weg, diese Perspektiven zu erreichen, müssen Hindernisse wie Technik-Probleme ausgeräumt werden. Erst dann entsteht innerhalb der Belegschaft eine Bereitschaft, die angestrebten Veränderungen auch umzusetzen.“
• Der Brückenbauer: „Diese Rolle beinhaltet, in- und externe Netzwerke zu schaffen und sich gezielt aus einer starren Umklammerung oder Struktur zu lösen.“ Nur so ließen sich effiziente Synergieeffekte ausschöpfen.

Chat-Roulette und Freitagabend-Talk

Doch der Blick in die aktuelle Arbeitspraxis vieler Unternehmen zeigt auch: Die Nutzung der gängigen Kommunikationstools wie Slack, Zoom oder Teams reicht heute noch nicht aus, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Um die Potenziale von Büropräsenz und Homeoffice effektiv bündeln zu können, sollten sich Unternehmen ihrer „Sorgfaltspflicht für ihre Beschäftigten“ bewusst sein, so Hellwig weiter. Lanxess investiere zum Beispiel „viel Zeit in kreative Aktionen, die das soziale Teamgefüge stärken“: So kämen beispielsweise beim Chat-Roulette zwei zufällig ausgewählte Arbeitskräfte für einem 15- bis 30-minütigen Online-Plausch zusammen; im virtuellen Freitagabend-Talk wird sich auf das Wochenende eingestimmt.

Bei Fiducia & GAD IT, dem IT-Dienstleister für die Bankenwelt und insbesondere der genossenschaftlichen FinanzGruppe, sorgen spezielle Gesundheits- oder Gesprächsangebote für Zusammenhalt und eine gesunde Kommunikationskultur. Das ist einer der Stützpfeiler erfolgreichen Remote Leaderships. Staff betont, wie wichtig „empathischer Umgang mit der Belegschaft“ sei.

Sensibilität bei Führungskräfte

Diese Praxiserfahrungen stützt auch Groß. Sein Leitfaden, der Unternehmen und Führungskräfte für Remote Leadership sensibilisieren soll:

• Informelle Zeit nehmen: „In der Büropräsenz entstehen Gespräche mit Mitarbeitenden an der Kaffeemaschine oder während des Mittagessens. Das ist ein wichtiger Bestandteil von Führungsarbeit. Diese Zeit muss man sich auch im Remote-Kontext bewusst nehmen.“
• Klare Regeln und Routinen, die für den Freiraum der Mitarbeiter sorgen: „Menschen brauchen Halt. Das kann man mit einfachen Dingen, etwa der Organisation eines Bestellservices ins Büro oder nach Hause zu den Mitarbeitenden, erreichen.“
• Kreative Methoden einbauen: „Gerade bei Online-Meetings bleibt die soziale Komponente meist auf der Strecke. Auch hier kann eine Führungskraft für kreative Einstiege sorgen – beispielsweise, indem sie mit dem berühmten Blick aus dem Fenster startet und fragt, was die oder der Gegenüber dort sieht.“ Das sorge immer für einen guten Einstieg und lenke den Fokus auch mal weg von der Arbeitsthematik.
• Zuhören und die Situation erkennen – der vielleicht wichtigste Punkt: „Besonders im Remote-Status werden schnell Gestik und Mimik oder der Gemütszustand des Gegenübers übersehen. Hier müssen sich Führungskräfte Zeit nehmen, um diese Zwischentöne aufzunehmen.“ Gross empfiehlt beim Remote-Leadership, oft nachzufragen, was den Menschen gerade bewegt. Das könne aktuell bei Beschäftigten mit Kindern das Homeschooling oder der Frust über die Kita-Notbetreuung sein. Empathie und Sensibilität seien für eine Führungskraft in diesen Situationen unverzichtbar.

Phase direkt nach Corona ist entscheidend

Ob sich die wünschenswerte Offenheit gegenüber des hybriden Arbeitsmodells und der damit einhergehende Mentalitätswandel in Richtung Flexibilität nachhaltig durchsetzen, hängt laut Groß insbesondere von der Zeit unmittelbar nach der Pandemie ab. Versuchen die Unternehmen, den beschrittenen Weg weiter zu fördern und fallen nicht in alte Muster zurück, funktioniert dieses Kompromissmodell aus Remote- und Heimarbeit. Und dann gelingt auch Remote Leadership.