Prozessoptimierung in Krisenzeiten: Jetzt oder nie?

Professor Thomas Liebetruth: Die Nachfrage ist wieder da. Das Weiterbildungsbudget ist oft das erste, welches in einer Krise gestrichen wird. Die aktuelle Nachfrage ist allerdings ein wenig anders als in „normalen“ Zeiten. Viele Unternehmen nutzen digitale Formate wie selbst produzierte Video-Tutorials oder buchen Kurse auf diversen Plattformen wie Coursera, LinkedIn-Learning oder Iversity. Aber auch interne Video-Calls oder externe Workshops mit den gängigen Tools werden organisiert oder gebucht. Die Coronakrise hat den Bedarf verändert. Manche Unternehmen haben sich schnell an die neuen Gegebenheiten angepasst und auch Chancen genutzt. Beispiel: Ein Händler, der bisher hauptsächlich elektrisches Equipment für Messen vertrieben hat, fokussiert sich nun auf die Ausstattung von Homeoffice-Arbeitsplätzen. Es müssen in kürzester Zeit neue Strukturen geschaffen, Lieferanten gefunden und Prozesse schnell und stabil zum Laufen gebracht werden. Und das nicht nur mit IT-Tools wie einem Webshop sondern auch die manuellen Abstimmungsprozesse darum herum.

Liebetruth: Zunächst: Die technische Seite sollte von der menschlichen unterschieden werden. Auf der technischen Seite lässt sich mit agiler Prozessverbesserung und viel Ausprobieren auch langfristig vieles erreichen. Einen Instagram-Account, über den Händler in direkten Kontakt mit Kunden treten, wird ja nicht direkt wieder abgeschaltet, sobald der stationäre Handel öffnen darf. Eine größere Herausforderung sehe ich auf der menschlichen Seite. Ich nehme an manchen Stellen eine zunehmende Entfremdung wahr. Es wird eine große Herausforderung sein – wenn ein Vor-Ort-Arbeiten wieder möglich ist – ein neues gemeinsames Zusammenarbeiten zu definieren. Ich könnte mir vorstellen, dass eine Umstellung von fast einem Jahr Homeoffice und Digitalisierung zu einem hybriden Arbeiten nach einer kurzen Euphorie-Phase ähnliche Herausforderungen mit sich bringen wird. Das haben wir schon zu Beginn des Lockdowns erlebt. Das macht es umso wichtiger, jetzt die Zeit für die Grundlagen eines gutes Prozessmanagement zu nutzen. Und noch ein Aspekt der manchmal nicht auf dem Schirm ist: Gerade in kreativen Prozessen sind digitale Tools meist noch nicht so weit. Ein Design-Thinking-Workshop funktioniert einfach mit haptischen Elementen und einem unmittelbar gefühlten Kontakt viel besser. Deshalb ist es wichtig, sobald es wieder möglich ist, umgehend zu prüfen, wo ein Innovationsschub nötig ist.

Liebetruth: Ich finde eine ausgewogene Mischung zwischen Anpacken und Struktur am zielführendsten. Also weder unkoordinierter Aktionismus noch übervorsichtige Bürokratie. Ich schlage folgende Vorgegensweise vor:

• Erstens: Eine Prozessaufnahme erstellen. Mit Hilfe einer Prozesslandkarte lässt sich schnell ein guter Überblick über die wichtigsten Prozesse im Unternehmen gewinnen. Mit diesem Tool wird transparent, welche Prozesse in welcher Form unmittelbar oder mittelbar mit dem Kunden zusammenhängen. Zudem können auch Managementprozesse, etwa Unternehmensentwickung, sowie Unterstützungsprozesse, etwa Beschaffung oder Rechnungswesen, übersichtlich kartografiert werden.
• Zweitens: Prozesse und deren Nutzen bewerten. Das lässt sich anhand der folgenden Fragen bewerkstelligen: Welche der Prozesse aus dem Prozessinventar sind für den Kundennutzen wichtig und kritisch? Wo gibt es aufgrund von Veränderungen weiße Flecken auf der Landkarte? Welche Prozesse werden nicht mehr benötigt? Welche Prozesse können vereinfacht und automatisiert werden?
• Drittens: Priorisiert handeln. Je nach Beantwortung der vorherigen Fragen sollten die wichtigsten und kritischsten Prozesse hinsichtlich des Kundennutzens optimiert, neue Prozesse designt, nicht mehr benötigte Prozesse gestrichen und automatisierbare Prozesse verbessert und dann automatisiert werden.

Liebetruth: Eine große. Wenn in Unternehmen eine offene, innovative und agile Unternehmenskultur herrscht, dann können auch Prozesse schneller verändert und kundenorientierter gestaltet werden. Die Frage ist allerdings: Wie schafft man eine solche Kultur? Zunächst einmal sollte man sich bewusst machen, dass eine Unternehmenskultur ein komplexes System aus Überzeugungen, Werten und nur zum Teil explizit sichbaren Regeln ist. Hier wird oft das Eisbergmodell als Metapher genannt. Der größte Teil ist unter der Wasseroberfläche. Bei der Kulturveränderung kann man zwischen einem Top-Down- und Bottom-up-Ansatz unterscheiden. Ersterer funktioniert sehr verkürzt wie folgt: Mitarbeiter von notwendiger Veränderung überzeugen, in Details schulen und Veränderung umsetzen. Häufig ist dieser Ansatz aber nur begrenzt nachhaltig. Besser, aber auch aufwendiger, ist ein Bottom-up-Ansatz. Dieser geht davon aus, dass Mitarbeiter in die Lage versetzt werden müssen, selbst die Zusammenhänge zu erkennen und die Veränderung im Team zu erarbeiten. In diesem Sinne kann und sollte eine Prozessoptimierung auch durch einen Kulturwandel begleitet werden, der die Nachhaltigkeit der Veränderung sicher stellt. Die ersten Schritte dazu können manchmal auch eher klein sein. Beispielsweise eine selbständige Abstimmung der Dienst- oder Urlaubspläne im Team, was zum Beispie in der Logistik nicht selten eine Herausforderung ist.

Liebetruth: Eine viel bessere Gelegenheit alles auf den Prüfstand zu stellen und neue Lösungen zu finden gibt es doch eigentlich gar nicht. Den „Sense of urgency“, den ersten Schritt für eine Veränderung, ist bereits überall spürbar. Das erhöht die Motivation gewaltig, über Bestehendes intensiv nachzudenken und Neues auszuprobieren. Das ist so etwas wie Learning by doing und der Kern von Innovation. Es gibt das Sprichwort „Not macht erfinderisch“. Und in dieser Situation sind teilweise auch Budgets für neue Tools leichter zu bekommen. Trotzdem sollte man aber auch die Ergebnisse nicht aus den Augen verlieren und nachsteuern, wenn Vorhaben nicht die gewünschte Wirkung erzielen.