Professionelle Kulturentwicklung

Wie haben sich Ergebnis und Umsatz in den letzten drei Jahren von 2019 bis 2021 entwickelt?

Alexander Gottein: Im Vergleich zu 2019 hatten wir im Jahr 2020 coronabedingt spürbare Umsatzrückgänge zu verzeichnen, 2021 ging es mit den Umsätzen aber bereits wieder bergauf. Die Rückgänge erklären sich vor allem über coronabedingte Auswirkungen auf unser Seminarhotel und damit in großen Teilen unser offenes Akademie-Geschäft, das vor Corona ausschließlich auf Präsenzformate ausgelegt war.

Was ist Ihr Erfolgsrezept? Was ist der Motor für Ihr Wachstum?

Gottein: Unser Erfolg wird auch davon abhängen, wie schnell und konsistent wir unsere Umschaltbewegung machen. Nach zwei Jahren Kosten- und Krisenmanagement braucht es jetzt wieder Mut zur Investition und Zuversicht in die eigenen Stärken. In unseren Geschäftsfeldern „Firmeninterne Trainings“ und „Change Consulting“ waren wir in den Krisenjahren sehr stabil im Umsatz. Das Geschäft selbst war aber von hoher Volatilität und Unberechenbarkeit geprägt. Großer Wachstumsmotor sind Transformationsprodukte, die Business Units in ihrem kulturellen und organisatorischen Wandel unterstützen. Weiterer Wachstumsmotor ist unsere eAcademy, die virtuelle Learning Journeys für verschiedene Zielgruppen anbietet. Und unsere firmeninternen Trainings für Führungskräfte zu hoch relevanten Themen wie „NewWork, Hybride Führung, Purpose Driven Leadership“

In wenigen Worten: Wie sieht Ihre Digitalisierungsstrategie aus?

Gottein: Alle unsere Beratungsprodukte und Leistungen setzen wir prinzipiell im klassischen Sinn wie auch in virtuellen Settings gleichermaßen um. Das gilt für einzelne Führungskräfte-Trainings wie auch für ganze Change-Prozesse. Dabei gilt für uns immer, dass wir uns nicht an der Art der Umsetzung orientieren, sondern am Ziel, das erreicht werden soll. Wir haben 2018 die Culturizer GmbH ausgegründet, die digitale, dialogorientierte Tools entwickelt, um Kulturentwicklung in Unternehmen zu unterstützen. Interne Prozesse werden laufend weiterentwickelt.

Welche Rolle spielt Service in Ihrem Business?

Gottein: Als Beratungsunternehmen sind wir es gewohnt, unserem Kunden einen umfangreichen und professionellen Service in allen unterstützenden Prozessen zu bieten. Die Beratungsleistung selbst ist aber keine klassische Service-Dienstleistung für uns. Hier steht nicht „Service“, sondern „Qualität auf Augenhöhe“ im Vordergrund.

Was tun Sie, um den Service zu verbessern?

Gottein: In allen unseren wertschöpfenden Prozessen gibt es Feedbackschleifen mit Kunden. Vorwiegend aber: wir sprechen mit unseren Kunden und setzen deren Rückmeldungen konsequent um.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung beim Service?

Gottein: Dort, wo sie Erleichterungen oder Qualitätsverbesserungen bringt, setzen wir mit Digitalisierung von Prozessen an. Wir achten aber auch darauf, dass die Technologien wirklich ausgereift sind und uns der persönliche Kontakt zu unseren Kunden nicht verloren geht. Einen Anruf, bei dem ich erst sieben Zahlen eingeben muss, um den vielleicht richtigen Ansprechpartner zu bekommen, ersetzen wir gerne durch freundliche MitarbeiterInnen, die zügig unterstützen.

Was ist die größte Stärke der Company? Trauen Sie sich eine Schwäche preiszugeben?

Gottein: Stärken sind unsere kompetenten und loyalen MitarbeiterInnen, unsere tollen Kundenbeziehungen sowie unser integriertes Portfolio, das dafür sorgt, dass wir sehr flexibel auf die Bedarfe unserer Kunden eingehen können. Und unsere Marke, die für hohe Professionalität und Innovationsfreude steht. Unsere größte Schwäche ist unser Selbstmarketing: Andere dürfen uns gerne loben, wir selbst sind oft sehr kritisch uns gegenüber und vor allem nicht „sehr laut“.

Wie sehen Sie die Zukunft der Arbeit? Gibt es eine Maßnahme, die Sie mit Stolz erfüllt?

Gottein: Ich glaube, dass das Vertrauen ineinander eine zentrale Rolle spielen wird, beziehungsweise dies immer schon getan hat. Natürlich geht es um das Vertrauen von Führungskräften den Mitarbeitern gegenüber, aber auch in die andere Richtung. Hier wird vor allem Transparenz eine große Rolle spielen. Es ist für mich erstaunlich, wie häufig Führungskräfte ihren Mitarbeitern zwar zutrauen, Millionenbudgets zu verwalten, aber Zweifel haben, ob diese auch in der Lage sind, ihren Arbeitstag selbst zu organisieren. Die Anforderungen des New Work werden aus meiner Sicht zu häufig aus Sicht des Individuums betrachtet. „Was braucht das Team?“, „Was brauchen meine Kollegen?“, „was die Organisation?“ und „was die Gesellschaft?“ kommt mir in dieser Diskussion oftmals zu wenig vor. In diesem Aushandlungsprozess wird es wichtig sein, agile Lernschleifen zu haben und nicht vorschnell den neuen Status Quo zu zementieren. Sich persönlich zu begegnen, wird für die meisten Menschen aber weiterhin wichtig sein. Das Gefühl, ein Teil von etwas zu sein, das ich für „gut und sinnvoll“ halte, ist ein zutiefst menschliches Grundbedürfnis. Einzelne Office-Tage, an denen alle da sind, gemischt mit großen Freiheiten bezüglich der anderen Tage, funktioniert bei ComTeam sehr gut.