Feelgood-Manager, Chief-Happiness- oder Culture-Officer: Neudeutsche Bezeichnungen für Mitarbeiter, die sich um die Bedürfnisse der Belegschaft kümmern und bessere Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz einfordern. Was noch vor 20 Jahren undenkbar war, ist heute bereits in vielen Unternehmen üblich. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern ist ein essenzieller Teil der Unternehmenskultur.
Eine Studie der Universität Oxford zeigte bereits 2019, dass Firmen, die aktiv versuchen die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern, am Ende auch produktiver sind. Selbst kleinere Veränderungen – etwa ein Sitzplatz am Fenster oder eine Kantine – können bereits die Produktivität steigern.
Es braucht jedoch mehr als nur den obligatorischen Kickertisch, um die Moral der Belegschaft nachhaltig zu befördern. So zeigt eine Studie der Online-Jobplattform Stepstone, dass flexible Arbeitszeiten, attraktives Gehalt, sinnhafte Arbeit, familiäres Klima und flache Hierarchien die fünf wichtigsten Attraktivitätsfaktoren für Arbeitnehmer sind.
Schon um im War for Talents nicht den Kürzeren zu ziehen, müssen sich Chefs auch in traditionsreichen, etablierten Unternehmen von alten Führungsmustern lösen, um Mitarbeiter halten zu können und um neue Talente zu gewinnen. Doch wie gelingt eine solche Transformation?
Am DUB Digital Business Talk nahmen teil:
- Johannes Schmeer, Experte für Lebendiges Unternehmertum
- Michael Peterson, Vorstandsvorsitzender, DB Fernverkehr AG
Moderator: Thomas Eilrich, Chefredakteur, DUB UNTERNEHMER
Imagewandel gemeinsam erreichen
Ein Konzern, der lange stark von seinem traditionellen Bild geprägt war, ist die Deutsche Bahn. Ein Imagewandel wurde in den letzten Jahren durch Führungskräfte wie Dr. Michael Peterson, Vorstandsvorsitzender der DB Fernverkehr AG, eingeleitet. Unter dem Motto „Starke Schienen“ proklamiert die Deutsche Bahn, dass eine nachhaltige Mobilität nur mit Schienenverkehr möglich ist.
So berichtet Peterson im Rahmen eines DUB Digital Business Talks: „Viele langjährige Mitarbeiter sind damals zur Deutschen Bahn gekommen, um mit uns eine bessere Zukunft zu gestalten.“ Diese Mentalität sei in der Vergangenheit oftmals in den Hintergrund getreten. Heute involviere man Mitarbeiter viel mehr in die Unternehmensausrichtung. „Das führt zu einer größeren Identifikation mit dem Beruf, wenn man merkt, dass die eigene Arbeit einem sinnvollen Ziel gewidmet ist“, so Peterson.
Die Rechnung geht auf. Eine interne Mitarbeiterbefragung aus dem September 2020 zeigt, dass die Zufriedenheit der Belegschaft bei 75 Prozent liegt. Trotz Corona-Krisenjahr sind die Bahn-Mitarbeiter somit zufriedener als jemals zuvor.
Abwendung vom alten Führungsstil
Motivation, Identifikation und konkrete Ziele brauchen Mitarbeiter, damit ein Transformationsprozess gelingen kann. Davon ist auch Johannes Schmeer, Experte für Lebendiges Unternehmertum, überzeugt. Er begleitet Firmen seit 25 Jahren bei ihren Veränderungsprozessen und legt dabei einen besonderen Fokus auf die Zufriedenheit der Belegschaft.
Er fordert die Abwendung von einem transaktionalen hin zu einem transformationalen Führungsstil. „Mit der transaktionalen Führung ist Deutschland eigentlich groß geworden“, sagt Schmeer. „Es beschreibt den immer wiederkehrenden Kreislauf: Vereinbarung von Zielen, Planung der Umsetzung, treffen von Entscheidungen und finale Realisierung inklusive Belohnungen für die Erreichung von Zielen. Man erwartet als Unternehmer also eine Leistung und gibt dafür am Ende wiederum eine Leistung zurück.“ Diesen Führungsstil zeichnen jedoch meist klare Top-down-Entscheidungen, strikte Regeln und Disziplin aus.
Bei einer Transformation braucht es aber Eigeninitiative der Mitarbeiter, die bei starren Hierarchien eher Mangelware sei. Bei einer transformationalen Führung ist die Leitung hingegen dezentralisiert. „Mitarbeiter treffen dabei vermehrt selbst Entscheidungen und übernehmen Verantwortung“, so Schmeer. Außerdem stehe die Transformation sowie der Unternehmenssinn im Fokus. Profitmaximierung um jeden Preis tritt dagegen in den Hintergrund.
Belegschaft ins Boot holen
Eine Einheits-Lösung in Sachen Führung gibt es jedoch nicht. Deshalb solle jede Führungskraft mit den Mitarbeitern reden und mit ihnen neue Arbeitsweisen, Ziele und Organisationsstrukturen zusammen ausarbeiten. Dezentralisierung heißt für Schmeer nicht, dass die Transformation den Abteilungsleitern überlassen wird: „Auf jeder Ebene und gerade in der Chefetage muss der neue Mindset vorgelebt werden, damit sich die Zufriedenheit und Motivation kaskadenhaft durch das Unternehmen zieht.“
Peterson kann dem nur zustimmen: „Die Belegschaft muss man auf Augenhöhe mit ins Boot nehmen. Nur durch gute Kommunikation verändert ein Unternehmen die Rahmenbedingungen.“ Dafür müsse eine Führungskraft aber mehr Vertrauen in die Mitarbeiter haben. Denn nur durch das Übertragen von Verantwortung in einem freundlichen Arbeitsumfeld könne eine Transformation gelingen.