Es ist fast schon symbolträchtig, dass Frank Sportolari, Deutschland-Chef des Paketdienst-Riesen UPS, Jan Hatje, Vorstand bei den M&A-Beratern von Oaklins Germany, und Reinhard Janning, Chief Platform Officer des FinTechs xbAV, das Thema Innovation per Videokonferenz diskutieren. Denn auch darin verbirgt sich ein Ansatz, der zu einer innovationsfreundlicheren Unternehmenskultur beitragen kann. Videokonferenzen trainieren uns, öfter, deutlicher und aufmerksamer zu kommunizieren – und das ist die Basis für Veränderung. Egal ob das Ziel disruptiver Art ist oder Arbeitsprozesse verbessert werden sollen.
Leadership in Zeiten der Krise
Kommunikation schafft Innovation
Es ist fast schon symbolträchtig, dass Frank Sportolari, Deutschland-Chef des Paketdienst-Riesen UPS, Jan Hatje, Vorstand bei den M&A-Beratern von Oaklins Germany, und Reinhard Janning, Chief Platform Officer des FinTechs xbAV, das Thema Innovation per Videokonferenz diskutieren. Denn auch darin verbirgt sich ein Ansatz, der zu einer innovationsfreundlicheren Unternehmenskultur beitragen kann. Videokonferenzen trainieren uns, öfter, deutlicher und aufmerksamer zu kommunizieren – und das ist die Basis für Veränderung. Egal ob das Ziel disruptiver Art ist oder Arbeitsprozesse verbessert werden sollen.
31.10.2020
Welche Fähigkeiten werden einer Führungskraft in der aktuellen Situation abverlangt?
Frank Sportolari: UPS musste sich noch nie in so kurzer Zeit so schnell transformieren. Wir hatten zwar schon Situationen wie den Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull im April 2010, in dessen Folge für kurze Zeit keine Flieger mehr starten durften. Aber diese Krise toppt natürlich alles. Ganz wichtig: Man muss als Führungskraft in einer solchen Situation die Nerven behalten und gut überlegen, was die nächsten Schritte sind. Dazu gehört auch notfalls die Strategie zu ändern. Wenn man dann weiß, was erreicht werden soll, stellt man sich schnell auf die neue Situation ein. Das alles sind aber keine neuen Fähigkeiten, die dafür benötigt werden. Diese Skills hatten die meisten Manager schon vor Corona. Nur waren sie vielleicht noch nicht gefordert. Jan Hatje: Der Vorteil bei uns ist, dass wir ein relativ kleines Unternehmen mit 30 bis 40 Mitarbeitern sind. Da ist ein Wandel natürlich einfacher. Im Wesentlichen haben wir uns der Frage gestellt, wie man die Mitarbeiterauslastung noch transparenter gestalten kann. Gerade durch das Homeoffice konnte man diese nur schwer nachverfolgen. Es geht uns dabei aber nicht um Kontrolle, sondern um die Organisation eines effizienteren Workflows. Überaus wichtiger aber ist es für uns Führungskräfte momentan, den Teamspirit und die Unternehmenskultur hochzuhalten. Reinhard Janning: Wir haben bereits vor Corona mit fünf Entwicklerteams von verschiedenen Standorten aus in einer sehr agilen Konstellation gearbeitet. Trotzdem waren wir es ebenso gewohnt, vom Headquarter aus zu arbeiten. Wir haben aber die Verlegung auf das Homeoffice gut hinbekommen, weil wir schon früh dafür gesorgt haben, dass sich Mitarbeiter auch selbstorganisiert entwickeln können. Neben den kommunikativen Fähigkeiten ist deshalb für mich die Förderung der Eigenständigkeit im Unternehmen eine wichtige Führungsqualität.
Was mussten Sie ganz konkret innerhalb Ihres Unternehmens verändern?
Sportolari: Es musste erst einmal sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter von Zuhause aus arbeiten können. An dieser Stelle muss ich auch ausdrücklich unsere Belegschaft loben, die alle bei der Organisation dessen mit angepackt haben. Für unsere Mitarbeiter, die direkt mit der Paketlieferung zu tun haben, mussten wir die höchstmöglichen Hygienestandards einführen. Das fängt beim eingeschränkten Kontakt in den Lagerhallen an und wird bis zum Kontakt mit dem Kunden konsequent weitergeführt. Janning: Dadurch, dass wir für die Kommunikation immer mehr Videokonferenzen nutzen, arbeiten wir gerade jetzt verstärkt an der internen Unternehmenskommunikation. Wenn wir uns jetzt auf Verständlichkeit, Kontext und Offenheit konzentrieren, gewinnen wir alle. Das sage ich auch zu meinen Abteilungsleitern. Man muss sich selbst die Zeit nehmen, nicht nur die eigenen Anliegen richtig zu kommunizieren, sondern auch die Anliegen des Gegenübers wirklich zu verstehen – gerade wenn man sich nur via Videokonferenz sieht. Hatje: Bei unserer Umstellung auf Homeoffice haben wir die Beobachtung gemacht, dass unsere Mitarbeiter nach anfänglicher Euphorie irgendwann dann doch verstärkt wieder zusammen im Büro arbeiten wollten. In solchen Momenten realisiert man erst, welchen Stellenwert der persönliche Kontakt in einem Unternehmen einnimmt. Deswegen ist es meines Erachtens ratsam, eine Kombination aus Büro und Homeoffice anzubieten.
Themenwechsel weg vom Management der Krise und hin zum Management der Zukunft: Wie fördern Sie Innovationen im Unternehmen? Und kann diese auch graduell ausfallen oder muss Innovation stets disruptiv angelegt sein?
Sportolari: Wir nennen unsere Flotte auch gerne die „rollenden Labore“, weil wir immer wieder versuchen neue Arbeitsweisen auszuprobieren. Wir testen beispielweise die Nutzung von selbstfahrenden Autos und Drohnen für die Zustellung. Man muss dazu aber auch sagen, dass das nicht wirklich disruptiv ist, weil am Ende des Tages immer noch ein Paket von A nach B transportiert wird. Wir gehen aber davon aus, dass der klassische Weg der Logistik uns noch ein paar Jahre begleiten wird. Deswegen konzentrieren wir uns darauf, diese Arbeitsabläufe noch viel effizienter zu machen. Janning: Anders als andere Start-ups verfolgen wir nicht zwingend einen disruptiven Ansatz. Nichtdestotrotz ist Innovation natürlich ein großes Thema, weil wir ja für die Digitalisierung von Prozessen stehen. Disruption insgesamt kann meiner Meinung nach aber nur entstehen, wenn auf der einen Seite die Bereitschaft vorhanden ist, Dinge neu zu denken, auf der anderen Seite aber auch die Umstellung der Unternehmenskultur passt. Google ist da ein gutes Beispiel: 20 Prozent ihrer Arbeitszeit dürfen Mitarbeiter in persönliche Interessen investieren, die dann am Ende irgendwie auf das Unternehmen einzahlen sollen. Einige dieser Ideen, die aus diesem Freiraum geschaffen wurden, waren dann ja auch disruptiv. Die Unternehmenskultur muss also diese Veränderungen zulassen und auch ein stückweit fördern. Hatje: Es muss nicht immer um den großen Wurf gehen. Innovation kann auch bei kleinen Themen anfangen. Eine offene Unternehmenskultur, in der man sich ständig hinterfragt, ist dafür die Grundvoraussetzung. Und da ist man auch auf das Feedback der Mitarbeiter angewiesen. Wir wollen in unserem Unternehmen noch viel mehr ins Gespräch gehen, um die Ideen schneller und effizienter umzusetzen.
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