1. Zusätzliche Ressourcen einplanen
Eine Transformation der Unternehmenskultur ist kein Nebenjob. Das bedeutet, dass es Verantwortliche braucht, die sich ausschließlich diesem Thema widmen. Die zeitlichen und personellen Ressourcen, die es zur Prüfung der einzelnen Anfragen braucht, sind nicht zu unterschätzen. So muss jeder Antrag, vorübergehend aus dem Ausland zu arbeiten, individuell geprüft werden – auch weil sich etwa Aufenthaltsbedingungen in bestimmten Ländern für Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Pässen und Arbeitserlaubnissen stark unterscheiden. Wenn man als Unternehmen ein Angebot des flexiblen Arbeitens macht, muss man auf die Nachfrage auch vorbereitet sein. Eine zusätzliche Aufstockung des Teams kann dafür hilfreich sein.
2. Mitarbeitende durch Umfragen vom Start an involvieren
Damit der Kulturwandel zu einem Erfolg wird, ist es wichtig, sich bei der Planung nicht nur auf theoretische Recherchen zu stützen, sondern auch die Meinung der Teams in die Entscheidungen einfließen zu lassen. So stammt die Idee zu FLOW aus einer regelmäßigen Befragung unter unseren Mitarbeitenden: 75 Prozent gaben dabei an, auch langfristig weiter von zu Hause aus arbeiten zu wollen – und diesem Wunsch sind wir mit FLOW nachgekommen. Regelmäßige, idealerweise monatliche, Befragungen sollten fester Bestandteil eines intensiven Change-Prozesses sein – denn nur so können die Verantwortlichen identifizieren, wo nachjustiert werden kann und muss.
3. Rechtliche Rahmenbedingungen sind vorher zu prüfen
Bei all der Flexibilität, die man für die Mitarbeitenden schafft, gilt es rein rechtlich einiges zu beachten und fachmännischen Rat heranzuziehen. So müssen die steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Gegebenheiten geprüft werden – und zwar bevor eine Umstellung in Kraft tritt. Es ist nicht ideal, wenn Mitarbeitende auf eigene Faust entscheiden, im Ausland zu arbeiten, ohne es dem Unternehmen mitzuteilen. Denn im schlimmsten Fall kann es dabei für beide Seiten zu Strafzahlungen kommen.
Selbst innerhalb Europas sind die Gesetze komplex und dabei vor allem auf die Präsenz-Arbeitskultur ausgelegt. Beispielsweise darf man steuerrechtlich gesehen in anderen Ländern nur eine begrenzte Anzahl an Tagen innerhalb eines Jahres arbeiten. Die rechtlichen Vorgaben haben für uns definiert, für wie viele Tage unsere Mitarbeitenden das „work from anywhere”-Angebot in Anspruch nehmen können. Auch die „flexiblen Arbeitszeiten“, also Vertrauensarbeitszeit, ist rechtlich begrenzt: Aus Arbeitsschutzgründen müssen auch Ruhe- und Erholungszeiten beachtet werden, sodass zum Beispiel niemand vor 6 und nach 22 Uhr Ortszeit oder am Wochenende arbeitet.
4. Unternehmensweite Spielregeln einführen
Damit alle gleichermaßen informiert sind, in welchem Rahmen sie sich flexibel bewegen können, gibt es nun einen internen Leitfaden. Dieser umfasst unter anderem Beispiel-Szenarien, wie das Konzept von unterschiedlichen Mitarbeitergruppen (wie Familien oder Reisefreudige) genutzt werden kann. Im Leitfaden sind sehr detailliert die wichtigsten Regeln aufgeführt, die es zu den unterschiedlichen Angeboten zu beachten gibt. Falls unvorhersehbare steuerrechtliche Themen im Nachgang dazu stoßen, kann dieser durch die Verantwortlichen auch noch angepasst und ergänzt werden.
5. Führungskräfte müssen unbedingt auch Vorbilder sein
Wenn Führungskräfte selbst kaum Urlaub nehmen oder am Wochenende dauernd erreichbar sind, tun es ihnen die Mitarbeitenden aus falscher Verpflichtung häufig gleich. Daher müssen Führungskräfte als Vorbilder explizit ermutigt werden, ebenfalls die Angebote zu mehr Flexibilität in Anspruch zu nehmen. Um sie von Anfang an erfolgreich mit einzubeziehen, müssen den Führungskräften genug Informationen an die Hand gegeben werden: zum einen, damit sie ihre Teams in die richtige Richtung lenken und sie durch die Prozesse führen können – und zum anderen, damit sie sich selbst sicher genug fühlen, Anfragen zu beispielsweise „work from anywhere“ und unlimitierten Urlaubstagen freizugeben.
Den hier geschilderten Aufwand ist es übrigens allemal wert! Seit der Umstellung auf diese flexible Arbeitskultur konnten wir die Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden laut regelmäßigen internen Umfragen steigern. Auch von Externen, wie beispielsweise Bewerbenden, bekommen wir positive Rückmeldungen zu den neuen Angeboten.