Was ist ein guter Führungsstil?
Ein guter Führungsstil bedeutet, eine Person oder eine Gruppe durch Kommunikation in einer Art und Weise zu beeinflussen, dass gemeinsame Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden. Um dies zu meistern, reichen fachliche Fähigkeiten allein nicht aus. Know-how in Sachen Personalführung ist unverzichtbar.
Ganz gleich, ob jemand auf einen Chefposten befördert wurde oder beispielsweise als Topmanager neu in einer Firma anfängt: Die wenigsten Menschen haben angeborene Leadership-Qualitäten. Wer Personalverantwortung übernimmt, muss erst lernen, wie er seine Mitarbeitenden gut führt. Ein Problem entsteht dann, wenn jemand Schwierigkeiten mit der Personalführung hat und nicht daran arbeitet ‒ bei Führungspersonen wie bei Teammitgliedern.
Tipp: Was in diesem Zusammenhang „gut“ ist, hat sich über die Jahrzehnte stark gewandelt. Einige Führungsstile galten vor 50 Jahren als das Non-plus-ultra, haben sich mittlerweile aber überlebt. Dennoch lassen sich bis heute überkommene Führungskonzepte oder zumindest Anteile davon in den Chefetagen finden ‒ weil sie funktionieren.
Über welche Eigenschaften sind für eine gute Personalführung unverzichtbar?
Autoritär oder kumpelhaft ‒ welche Eigenschaften brauchen Vorgesetzte? Die gute Nachricht: Jeder kann sich einen guten Führungsstil aneignen. Die Arbeitsagentur macht dies in einem vielleicht nicht ganz ernst gemeinten Selbsttest mit zahlreichen Beispielen deutlich. Jeder kann lernen, bestimmte Führungsinstrumente anzuwenden, um die gesteckten Ziele zu erreichen und seinen persönlichen Führungsstil zu entwickeln. Ein Führungskräfte-Coaching in Form einer Weiterbildung ist mit Sicherheit nicht verkehrt, um bestimmte Techniken zu lernen. Doch wichtig ist die tägliche Anwendung, die ebenfalls geübt werden muss. Ob ein Führungsstil gut und angemessen ist, hängt von mehreren Faktoren ab, unter anderem vom Betriebsklima, den eigenen Qualifikationen und Ansprüchen sowie der Kompetenz des Personals.
Was unbedingt bei jedem Führungsstil gefragt ist, sind folgende Kompetenzen, die auch den typischen Aufgaben einer Personalführung entsprechen. Sie zu beherrschen macht gute Personalführung aus:
Was ist anders beim „Führen auf Distanz?
Als im März 2020 die Pandemie zahlreiche Unternehmen und KMU dazu zwang, ihre Mitarbeitenden ins Homeoffice zu schicken, stellte dies besondere Ansprüche an die Personalführung, die auch heute noch vielfach bestehen.
In dieser Situation müssen Mitarbeitende sowie Führungskräfte neue Kompetenzen entwickeln: Da sich der Austausch auf das Telefon, E-Mails oder Zoom-Meetings verlegt, wird er formeller. Dennoch bleiben Führungsimpulse durch Unterstützung oder Wertschätzung weiterhin notwendig für gutes Arbeiten. In der Verantwortung des Managements liegt es, die notwendigen Kanäle oder Formate zu entwickeln, um die Personalführung zu unterstützen oder überhaupt erst zu ermöglichen.
Die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZAHW) hat während der ersten Monate des Lockdowns eine Studie unter den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durchgeführt und untersucht, wie sich „Führung auf Distanz“ auswirkt. Das Ergebnis: Arbeiten im Homeoffice führte vielfach zu engeren Beziehungen der Kollegen untereinander, zu einem Verhältnis auf Augenhöhe auch über Hierarchiestufen hinweg und zwischen unterschiedlichen Arbeitsbereichen.
Dass viele Firmen positive Erfahrung mit dem Führen auf Distanz machen, zeigt eine Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswissenschaft und Organisation aus dem Jahr 2020: 42 Prozent aller befragten Unternehmen gaben an, dass sie auch nach der Pandemie verstärkt Homeoffice anbieten wollen.
Wie erlerne ich einen guten Führungsstil?
Es wird deutlich: Die Erwartungen an einen guten Chef sind hoch. Er muss den Mitarbeitern gut zuhören und sie motivieren, muss Visionen für die Zukunft des Unternehmens haben, die Richtung vorgeben und Entscheidungen fällen, in Krisenfällen schnelle Lösungen parat haben und langfristig den Unternehmenserfolg steigern.
Vor allem junge Menschen der Generation Y setzen große Hoffnung auf einen Boss, der ihnen den Einstieg ins Berufsleben erleichtert. Kein Wunder, dass sich manche Führungskraft davon überfordert fühlt.
Auf der anderen Seite steigen die Anforderungen an Unternehmen beinahe täglich, unsere Welt ist „vuca“: volatil (veränderlich), uncertain (unsicher), complex (komplex) und ambiguous (uneindeutig).
Dies erschwert eine angemessene Reflexion und überlegtes Handeln, denn ständig sind schnelle Entscheidungen gefordert, es kann nur kurzfristig geplant werden. Viele Arbeitnehmer, die vor der Entscheidung stehen Führungsverantwortung zu übernehmen, fragen sich, ob sie der richtige Typ sind, um ein Team zu leiten, oder ob sie nicht eine ganz andere Persönlichkeit für gute Personalführung haben müssten.
Laut einer aktuellen Studie der Bertelsmann-Stiftung ist etwa ein Drittel der deutschen Führungskräfte verunsichert und zweifelt an der eigenen Führungsqualität. Das ist besorgniserregend: Zum einen sind Zweifel nicht zuträglich für den Erfolg der Arbeit, zum anderen droht der Wirtschaft ein großer Verlust an Leistungsträgern ‒ dann nämlich, wenn alle Zweifler das Handtuch werfen würden.
Welche Führungsstile gibt es?
Traditionelle oder klassische Führungsstile nach Max Weber
Der Soziologe Max Weber (1864 ‒ 1920) hat vier Führungsstile beschrieben. Nach seiner Definition bedeutet Führung, Anweisungen zu erteilen und deren Erfüllung zu überwachen. Ein Überblick:
Der autokratische Führungsstil bezeichnet eine streng autoritäre Mitarbeiterführung. Alle Entscheidungsgewalt liegt beim Chef, er verlangt absoluten Gehorsam. Zu finden ist er beispielsweise im Militär. Andere Beispiele für den reinen autokratischen Führungsstil gibt es kaum, da dieser geltenden Arbeitsschutzgesetzen widerspricht.
Ein patriarchalischer Führungsstil ähnelt dem autokratischen. Allerdings liegt dem Chef am Herzen, dass seine Mitarbeiter die Anweisungen gedanklich mittragen. Als Gegenleistung für ihre Loyalität sorgt der Abteilungs- oder Firmenlenker in väterlicher Weise für seine Mitarbeiter, etwa durch attraktive Zusatzleistungen. Solche Führungsstile lassen sich bis heute zum Teil in kleinen familiengeführten Unternehmen finden.
Wer den charismatischen Führungsstil ausübt,motiviert seine Mitarbeiter. Er führt autoritär, überzeugt aber weder durch Fürsorge noch Sanktionen, sondern durch sein Auftreten. Bestenfalls identifizieren sich seine Mitarbeiter mit ihm und der Firma. Er ist das Gesicht des Unternehmens, wie es etwa Steve Jobs für Apple war.
Der bürokratische Führungsstil wirkt durch klar definierte Zuständigkeiten und Regeln, die allen bekannt sind. Ein Gesicht der Firma ist nicht notwendig. Diese Art der Führung ist klassischerweise in vielen Verwaltungen zu finden.
Moderne Führungsstile nach Kurt Lewin
Kurt Lewin (1890 ‒ 1947) hat die Beschreibung der Führungsstile erweitert um die Dimension des Austausches mit den Mitarbeitern. Er hat drei Varianten definiert, die alle Vor- und Nachteile haben: den autoritären Führungsstil, der in der Rollenverteilung dem autokratischen Führungsstil von Max Weber ähnelt. Der autoritäre Führungsstil gilt heute weitgehend als veraltet; der kooperative Führungsstil, bei dem ein Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern stattfindet über Ziel und Erfolg; und der Laissez-faire-Führungsstil, bei dem den Mitarbeitenden freie Hand gelassen wird – bei der Ausführung ihrer Arbeit, aber auch bei ihrer Zielsetzung. Den meisten Menschen sind die Begriffe bekannt und der kooperative Führungsstil erscheint aus heutiger Sicht vielen die adäquatere Art des Verhaltens in der Praxis als der autoritäre Führungsstil oder den Laissez-faire Führungsstil. Der kooperative Führungsstil wird oft auch als demokratischer Führungsstil bezeichnet. Eine Übersicht über die modernen Führungsstile mit ihren Vor- und Nachteilen:
Eindimensionales Führungskonzept
Diese verschiedenen Formen wurden in den 1930er Jahren zum eindimensionalen Führungskonzept zusammengefasst. Die Wissenschaftler Robert Tannenbaum (1915 ‒ 2003) und Warren H. Schmidt (1920 ‒ 2016) haben daraus das sogenannte Führungskontinuum entwickelt. Dieses Kontinuum erstreckt sich zwischen den Polen absolute Autorität des Chefs und unbedingtes Mitspracherecht der Mitarbeitenden:
Dieses Modell ist ein Analysemodell und soll dazu dienen, zu bestimmen, welches Führungsprinzip in einem Unternehmen oder in seinen Abteilungen herrscht. Wer neu in ein Unternehmen eintritt, kann anhand des Modells schneller erfassen, wie Führungspersonen in der Firma mit Mitarbeitern umgehen.
Tipp: Eine Umfrage der Marktforscher von YouGov hat gezeigt, dass der demokratische Führungsstil in den meisten Ländern der gefragteste ist, dass jedoch auch der autokratische Führungsstil längst nicht der Vergangenheit angehört:
Situativer Führungsstil
Ein Manager selbst braucht dagegen einen Führungsstil, der flexibel ist und von der Situation abhängt. Dieser Führungsstil hängt mit dem Reifegradmodell zusammen ‒ damit ist der Reifegrad der jeweiligen Mitarbeiter gemeint, der eine bestimmte Art der Anleitung notwendig oder überflüssig macht. Situatives Führen verlangt von der Führungskraft, je nach Aufgabe, Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter sowie der eigenen Veranlagung zu unterscheiden und sich in diesem Kontinuum zu bewegen, um den jeweils passenden Führungsstil zu wählen. Er muss sowohl autoritär-direktiv als auch kooperativ-demokratisch führen können, das heißt, er braucht eine natürliche Autorität ebenso wie die Fähigkeit einen Entscheidungsprozess gut moderieren zu können. Der kooperative Führungsstil entspricht dem am meisten.
Welche Führungstechniken gibt es?
Welche Instrumente helfen dabei, Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken und die Unternehmensziele zu verfolgen? Hilfreich sind die Management-by-Techniken. Die bekanntesten:
Management by objectives
Hier geht es um Zielvereinbarungen. Der Vorgesetzte verlangt von den Angestellten fixierte Umsatzzahlen, Abschlüsse oder gefertigte Stückzahlen. In regelmäßige Feedbackgesprächen wird überprüft, ob der Mitarbeitende das vereinbarte Ziel erreicht. Falls dies nicht der Fall ist, gilt es die Schwachstellen im Prozess zu finden. Die Verantwortung für die Prozesse liegt bei der Führungsperson. Vorteil: Mitarbeiter fühlen sich gesehen, Führungsperson sichert Zielerreichung. Nachteil: ständige Feedbackgespräche.
Management by exception
Die Führungskraft greift nur in Ausnahmefälle ein. Es werden keine Etappenziele vereinbart, sondern darauf vertraut, dass alle Mitarbeitenden mit großer Eigenverantwortung am Erfolg des Unternehmens mitwirken. Die Aufgabe der Führungskraft hinsichtlich der Mitarbeitenden besteht darin, Lösungen bei Problemen zu finden. Vorteil: Geringer Kontrollaufwand. Nachteil: Gefahr, dass Mitarbeitende Probleme verschleiern.
Management by delegation
Die Führungskraft überlässt den Mitarbeitenden nicht nur die Erfüllung ihrer Ziele, sondern auch die Lösung von Problemen. Vorteil: Extrem geringer Aufwand, Führungskraft kann sich anderen Aufgaben widmen, etwa der Strategieentwicklung, Nachteil: Sehr wenig Kontakt und Bindung zu Mitarbeitenden.
Welche Führungsinstrumente gibt es?
In den meisten Fällen entscheiden Führungskräfte sich für ihren Führungsstil abhängig davon, auf welcher Führungsebene sie sich befinden, wie neu sie auf ihrem Posten sind, wie stark der Arbeitsalltag von Routinen geprägt ist, welcher Führungsstil ihnen persönlich liegt, wie sie selbst organisiert sind und möglicherweise auch, was für eine Unternehmenskultur herrscht.
Dennoch gibt es eine Reihe von Führungstechniken, die grundlegend sind für Personalverantwortliche.
Dazu zählen etwa Besprechungen im Team. Hier ist es beispielsweise wichtig, eine Agenda oder Tagesordnung vorzubereiten, die jederzeit erweitert oder geändert werden kann. Sie dient dem Team zur Orientierung und hilft, Prioritäten zu setzen. Sie hilft dabei, alle Beteiligten ins Boot zu holen und auf ein gemeinsames Ziel hin zu arbeiten.
Neben der Agenda sind gute Moderatorenfähigkeiten gefragt, um Vielredner zu bremsen und alle Mitarbeitende ‒ auch die stillen ‒ zu Wort kommen zu lassen. Das ist nicht nur wichtig für das gute Miteinander, sondern es geht darum, alle Gedanken und Ideen, die möglicherweise das Unternehmen voranbringen, abzufragen.
Ein wichtiges Instrument für Führungskräfte sind Mitarbeitergespräche. In diesen Gesprächen, die unter vier Augen stattfinden sollten, geht es um Feedback, und zwar gegenseitig. Der Mitarbeiter erwartet eine Rückmeldung zu seiner Leistung, ebenso sollten Führungskräfte Wünsche und Beschwerden von den Mitarbeitenden erfragen. Sie könnten wertvolle Hinweise auf Verbesserungspotenzial in den Abläufen geben.
Die SMART-Regel
Ein wichtiger Punkt für Mitarbeitergespräche sind Zielvereinbarungen. Hier spielt die S.M.A.R.T.-Regel eine große Rolle: die vereinbarten Ziele sollten smart sein, damit für den Mitarbeitenden die Chance besteht, das gesteckte Ziel auch zu erreichen:
Feedback-Regeln
Auch für das Geben ‒ und Nehmen ‒ von Rückmeldungen gibt es Regeln. Das Feedback einer Führungskraft an einen Mitarbeiter sollte unbedingt zeitnah erfolgen, es sollte konkret sein, der Wahrheit entsprechen und nicht wertend oder verurteilend sein. Mitunter müssen Vorgesetzte negatives Feedback geben, was vielen schwerfällt.
Ein Trick ist der Feedback-Burger: Wer ein negatives Feedback zwischen zwei positiven Feedbacks verpackt, macht es verdaulicher und damit dem Feedback-Empfänger einfacher es anzunehmen.
Wenn Vorgesetzte Feedback von ihren Mitarbeitenden bekommen, sollten sie sich ebenfalls an Regeln halten. Wichtig ist, sich zunächst das gesamte Rückmeldung anzuhören, bevor man über eine Erwiderung nachdenkt. Dann sollten sich Führungskräfte unbedingt für Rückmeldung bedanken, erst recht für negatives Feedback. Denn auch darin könnte eine Idee zur Verbesserung von Abläufen stecken. Wenn es allgemein schwerfällt, negatives Feedback zu geben, so ist es für Mitarbeitende besonders schwierig, dies gegenüber Vorgesetzten zu tun. Sie fürchten möglicherweise Sanktionen oder den Entzug von Vertrauen.
Drittens sollten Führungspersonen ein paar Stunden oder einen Tag verstreichen lassen, bevor sie auf das erhaltene Feedback reagieren. Das schafft einen kühlen Kopf und verhindert etwa vorschnelle Rechtfertigungen.
Motivation
Gute und motivierte Mitarbeiter zeigen mehr Leistung, bessere Ergebnisse, mehr Engagement, sind seltener krank und stärken die positive Außenwirkung des Unternehmens. Doch wie motiviert man Mitarbeiter? Auch wenn es seltsam klingt: Die größte Kunst einer guten Personalführung besteht darin, Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Denn am Anfang der Beschäftigung ist jeder motiviert, schließlich hat es einen Grund, dass sich jemand um eine Stelle beworben und den Arbeitsvertrag unterzeichnet hat.
Diese intrinsische Motivation, also die Motivation von innen heraus, gilt es zu erhalten. Es kommt darauf an, sein Team bei der Stange zu halten.
Das gelingt, indem der Zweck des Unternehmens, also der Purpose, kommuniziert wird und nicht in Vergessenheit gerät. Auch müssen die sogenannten Hygienefaktoren stimmen. Dabei handelt es sich um Faktoren, die zwar nicht motivieren, deren Ausbleiben aber demotiviert, etwa das Gehalt oder Sanktionen bei Fehlverhalten von Kollegen.
