Mit Tigern im Käfig hätten sich einige seiner Mitarbeiter einmal verglichen, erzählt Markus Reithwiesner, CEO der Haufe Group. Der einstige mittelständische Fachverlag ist längst eine digitale Mediengruppe. Für die Angestellten blieb dieser Umbau nicht ohne Folgen. Reithwiesner hat sukzessive Hierarchien und feste Strukturen aufgelöst, den Mitarbeitern in selbst organisierten Teams mehr Gestaltungsfreiheiten gegeben. Und dann? „Der Käfig war weg. Aber plötzlich hatte der Tiger Angst, weil sich niemand mehr um ihn gekümmert hat.“
Gestalten statt gestaltet werden
Verantwortung übernehmen, selbst Entscheidungen treffen, agil und interdisziplinär arbeiten, immer wieder zwischen selbst führen und geführt werden wechseln: Ständige Veränderung liegt nicht jedem. „Selbstbestimmtes Arbeiten klingt erst einmal toll“, so der Haufe Group-CEO. „Aber es ist in der Praxis schwieriger, als man denkt, weil Hierarchien für ganz viel Ordnung und Orientierung sorgen.“
Allerdings könne man in hierarchischen Strukturen nicht effizient handeln, sagt Gerald Hüther, Neurobiologe und Vorstand der Akademie für Potenzialentfaltung. „Man darf aber niemanden ändern wollen. Man muss Mitarbeiter inspirieren und ihren Gestaltungswillen wiedererwecken, damit sie selbst die Freude an der Veränderung begreifen.“ Das Motto: selbst gestalten statt gestaltet werden.
Obacht vor der Panikzone
Das klingt einfacher, als es ist. Denn schon in der Kindheit, vor allem in der Schule, werde unser Gestaltungswillen gebremst, so Hüther. „Als Kind kommt man in eine Welt, in der man sich frei entfalten kann – bis einem jemand sagt, was man wie tun soll. Doch: Kein Kind sollte seine Freude am Lernen, Entdecken und Erforschen verlieren.“ Die Folge: Wir fügen uns im Arbeitsalltag gern in feste Strukturen, freuen uns, wenn uns Entscheidungen abgenommen werden. Wir schätzen die Routine im Tagesgeschäft und machen bevorzugt das, von dem wir glauben, dass wir es gut können. Und ehe wir uns versehen, haben wir es uns in unserer Komfortzone äußerst gemütlich gemacht.
Jede Veränderung stört diesen ruhigen, berechenbaren Alltag. Sie zwingt uns dazu – so lehrt es das Drei-Zonen-Modell aus der Erlebnispädagogik –, uns in die Lernzone zu begeben, wo wir Neues machen oder lernen sollen – und Kontrolle abgeben müssen. Freiwillig machen das die wenigsten. Die Mehrheit der Mitarbeiter wird den Umweg über die Panikzone nehmen: Sie empfinden die Veränderung als Bedrohung, fühlen sich mit der Situation überfordert.
Tschüss, Komfortzone
„Mit Angst im Nacken innoviert es sich schlecht“, sagt Christoph Magnussen, Gründer der Beratung Blackboat, die Konzerne und Mittelständler bei der Einführung von New-Work-Strategien unterstützt. Dabei kann auf Dauer nur erfolgreich sein, wer regelmäßig seine Komfortzone verlässt. So hat es auch die Haufe Group gemacht.
Schon 1993 hat sich der Fachbuchverlag durch die Übernahme des Softwarehauses Lexware auf unbekanntes Terrain gewagt. Es war der Startschuss für den Umbau des Unternehmens. Auch der Chef musste umdenken. Es brauche zwar viel Führungsstärke, um einen Veränderungsprozess anzustoßen. „Aber wenn erst einmal Bewegung in die Sache gekommen ist, muss man auch loslassen können“, so Reithwiesner. Oder anders gesagt: Auch er musste raus aus seiner bequemen Ecke.
Seinen 2.000 Mitarbeitern will er diesen Schritt erleichtern. Mit Coachings zur Persönlichkeitsentwicklung sollen sie ihr Mindset nachhaltig verändern, um den Wandel aktiv mitgestalten können. „Nur, wenn ich meine Fähigkeiten kenne, diese klar kommuniziere und weiß, wie ich sie richtig einsetze, kann ich aus meiner -Komfortzone heraustreten“, so Magnussen.
Keine Generationenfrage
Die gute Nachricht: Veränderungswille kennt kein Alter. „Das Gehirn kann sich auch im Alter noch umprogrammieren“, sagt Neurobiologe Hüther. „Scheinbar festgezurrte Vernetzungsmuster, die sich durch Erfahrungen gebildet haben, können durch neue Verknüpfungen überlagert werden.“ Eine Erfahrung, die auch Reithwiesner gemacht hat: „Wir waren überrascht, wer plötzlich mit Ideen um die Ecke kam. Da waren Mitarbeiter dabei, die seit 25 Jahren im Unternehmen sind und bisher einfach nicht wussten, wie sie sich einbringen können.“ Veränderungswille ist aus seiner Sicht daher eher eine Frage der Charaktereigenschaften und nicht der Generationenzugehörigkeit.
Auch auf die Tools kommt es an
Allerdings müssen auch die Rahmenbedingungen passen. Transparenz, Partizipation, Fehlerkultur – das sind die Schlagworte, die Magnussen nennt. „Schon der Einsatz von Tools wie WhatsApp oder Slack kann Entscheidungen transparenter machen. Und sie geben den Mitarbeiter mehr Möglichkeiten zu partizipieren“, so der Blackboat-Gründer.
Ein zukunftsfähiges Führungsinstrument ist für Manuela Schwarz von der Personalberatung JobSelektor das Feelgood Management: „Das heißt nichts anderes, als die Bedürfnisse und Vorstellungen der Mitarbeiter regelmäßig zu analysieren, die Resultate zu reflektieren, zu kommunizieren und entsprechende Maßnahmen effizient umzusetzen“. Am Ende geht es eben vor allem darum, den Käfig zu öffnen, aber dem Tiger auf dem Weg in die Freiheit Sicherheit zu geben.