Illustration von den Buchstaben OKR
23.06.2021    Miriam Rönnau
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Definition: Was ist die OKR-Methode und wie funktioniert sie?

Vereinfacht gesagt: OKR beschreibt eine Management-Methode. Die Abkürzung steht für „Objectives and Key Results“. Gemeint ist damit einerseits die Zielsetzung (Objectives) und andererseits die Messung von Schlüsselereignissen beziehungsweise Ergebniskennzahlen (Key Results).

Da die Methode einzelne Aufgaben von Teams, Abteilungen und Mitarbeitenden mit der Strategie, den Plänen und der Vision des Unternehmens verknüpft, wird sie oft auch als Planungs- und Führungsmethode bezeichnet. Die Ergebnisse sollen objektiv feststellbar, messbar sowie für die gesamte Organisation transparent sein.

Ziele werden dabei in Objectives and Key Results untergliedert. Konkret heißt das:

  • Objective: Im Fokus steht die Frage „Wo will ich hin, welches Ziel soll erreicht werden?“
  • Key Results: Hier geht es um die Frage „Was muss getan werden, um das Ziel zu erreichen und wie lässt sich das Erreichte messen?“

 

Objective Key Results
QualitativQuantitativ
Ein richtungsweisendes Ziel mit einer emotionalen und motivierenden Funktionbeeinflussbare Erfolgstreiber des Objektives. Sie sind die Messlatte, um das Ziel zu erreichen
  • Einfach und verständlich

  • richtungsweisend

  • inspirierend, motivierend und fordern zur Haltung auf

  • selbsterklärend
  • 2-5 KR pro Objektive

  • zeitlich gebunden

  • eindeutig messbar

  • abschließend bewertbar mit "ja" oder "nein"

 

Eine der größten Herausforderungen bei der Einführung von OKR ist es, einen Zyklus, also einen Zeitrahmen, zu finden, der auch zum Unternehmen passt. Deshalb sollte es Ziele geben, die unterschiedlich Laufzeiten haben. So lässt sich zwischen langfristigen Zielen (bis zu fünf Jahre), mittelfristigen Zielen (12 bis 18 Monate) und kurzfristigen Ziele (3-4 Monate) unterscheiden. Im Fokus des OKR-Systems steht immer das langfristige Ziel, auf das die anderen Zielsysteme hinarbeiten. Pro Quartal sollten übrigens nicht mehr als fünf OKR-Ziele definiert werden.

Wann wurde OKR erfunden?

Google ist zwar das bekannteste Unternehmen, in dem die OKR-Methode zum Einsatz kommt. Deshalb muss der Tech-Konzern auch immer wieder als Vorbild herhalten. Allerdings hat OKR seinen Ursprung beim US-amerikanischen Halbleiterhersteller Intel. Eingeführt wurde das Management-System in den 1970er-Jahren von Intel-Mitgründer Andy Grove. Bei der Entwicklung der OKR-Methode hat sich Grove von Peter Drucker‘s „Management by Objectives“ inspirieren lassen (siehe unten).

Investor John Doerr brachte OKR dann 1999 zur Venture-Capital-Gesellschaft Kleiner Perkins ‒ und durch deren Beteiligung an Google fand sie schließlich ihren Weg zum Tech-Riesen.

2013 präsentierte Rick Klau, Partner bei Google Venture, das Video „How Google sets goals: OKR“ samt OKR-Definition und Tipps, wie sich die Methode in der eigenen Organisation einführen lässt. Viele Unternehmen im Silicon Valley folgten Google und führten die Strategie in ihrer gesamten Organisation oder in einzelnen Teams ein. Zu den deutschen Unternehmen, die heute auf OKR setzen, gehören etwa Mymuesli, Sartorius, Zalando und Trivago.

Vorteile und Nachteile von OKR

VorteileNachteile
Nur die für das Unternehmen wichtigsten Ziele werden verfolgt und an Arbeitsinhalte von Teams oder Mitarbeiter gekoppeltdie fehlende Unterstützung vom obersten Management und der direkten Führungskraft kann OKR negativ beeinflussen
Transparenz und Kommunikation werden verbessert; Mitarbeiter wissen, was sie tun und warum die Einführung von OKR und die Formulierung von Zielen muss schlüssig sein, ansonsten können die auferlegten Ziele zu Druck und Unmut führen
Interne Abstimmungsprozesse werden schneller und damit effizienterNutzt das Management OKR als „Kontrollinstrument“, können Mitarbeiter ablehnend reagieren
Förderung der intrinsischen Motivation zu viele Ziele können die gesamte Organisation überfordern
die Ressourcenplanung wird optimiertdie Einführung benötigt Zeit; fehlende Disziplin in den einzelnen Schritten (Transparenz, Fokussierung, Commitment, Selbstorganisation, Zeit) kann ein Scheitern der OKR-Einführung zur Folge haben
OKR ist einfach und braucht keine komplexe technische Infrastruktur OKR braucht ein Leitbild
Unternehmen lernen, sich auf Ziele zu konzentrieren; meist werden nicht mehr als vier Objectives für die Organisation und je Team vorgegebenOKR kann zu Ablehnung und Missverständnissen führen, wenn es nicht als positives Veränderungsprojekt kommuniziert wird
das Unternehmen wird agiler OKR benötigt Einsatzbereitschaft und Kapazitäten (besonders beim OKR-Master)
Selbstorganisation und Einsatzbereitschaft werden gefordert und gefördertZur Zielerreichung benötigt OKR eine offene Unternehmenskultur und den Wunsch zur Veränderung in Richtung agile Methoden und New Work
Die Nutzung von OKR-Software kann zu komplexen Prozessen führen

 

Wie lässt sich OKR in kleinen und mittelständischen Unternehmen implementieren?

Führungskräfte sollten die Ziele des Unternehmens festlegen und in der gesamten Organisation kommunizieren. Das ist wichtig, damit Mitarbeitende nicht nur über den OKR-Prozess im Bilde sind, sondern damit sie auch motiviert sind, etwas dazu beizutragen.

Praxisbeispiele für OKR:

 

Ziel: OKR im Unternehmen einführen

Schlüsselergebnis:

  • OKR-Coach definieren, der mindestens 50 Prozent seiner Kapazitäten in das Thema  investieren darf
  • Zielstruktur wie Unternehmensvision und mittelfristige Ziele kommunizieren, die von allen Mitgliedern des Managements getragen werden
  • Zielstruktur mit 50 Mitarbeitern testen; mindestens 90 Prozent Akzeptanz in Bezug auf Verständlichkeit und Sinn sind notwendig
  • Vier Teams definieren, die im nächsten OKR-Zyklus operativ einsteigen

Ziel 1: Der bekannte deutsche Online-Shop für nachhaltige Produkte

Schlüsselergebnis 1: Innerhalb der nächsten vier Monate einen Online-Shop entwickeln

Ziel 2: Reichweite erhöhen, mindestens XX User auf die Plattform bringen

Schlüsselergebnis 1: Integration des Online-Shops bei Instagram und/oder Facebook

Schlüsselergebnis 2: Kooperationen mit Influencern

Schlüsselergebnis 3: Suchmaschinenoptimierung auf der Webseite

Ziel 3: Bis Ende des Jahres rund XX Produkte verkaufen

Schlüsselergebnis 1: Angebotspalette basierend auf den Bedürfnissen der User anpassen

Egal ob digitale Transformation, Mitarbeiterzufriedenheit oder Performance-Management ‒ nahezu jedes Thema eignet sich für eine Unternehmens-OKR. Zumindest wenn es sich dabei um strategische Ziele mit messbaren Ergebnissen handelt.

„OKR bietet uns die Möglichkeit, ein großes übergeordnetes Ziel zu definieren und zu etablieren“, erklärt auch Michael Meeske, Geschäftsführer der Vfl Wolfsburg-Fußball GmbH, im Interview mit DUP UNTERNEHMER. Seit Kurzem setzt auch der Verein auf die Management-Methode. Meeske: „In der Praxis sieht das dann so aus: Als Geschäftsführung definieren wir Oberziele. Die Bereichsleiter legen dann nachgelagerte Ziele fest, die auf die übergeordneten Vorgaben einzahlen. Und dann bekommt jeder Mitarbeitende klare Ziele an die Hand, die es dann schrittweise zu erreichen gilt.“

Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter klar gemacht wird, dass sie oder er dafür auch die eigene Komfortzone verlassen muss. Es ist sogar hilfreich, wenn die Aufgaben herausfordernd sind. Denn das steigert letztlich die Motivation zum Erreichen des Unternehmensziels. Die Ziele dürfen daher hoch angesetzt werden und müssen auch nicht zu 100 Prozent erreicht sein. Der Mittelwert der Zielerreichung sollte bei rund 70 Prozent liegen. Wenn Objectives and Key Results regelmäßig erreicht werden, ist dies eher ein Zeichen dafür, dass die Ziele nicht ambitioniert genug waren.

Helfen kann, einen erfahrenen OKR-Coach oder eine OKR-Beratung zurate zu ziehen. Denn oft ist die Definition einer eindeutigen Zielsetzung gar nicht so einfach. Führungskräfte müssen dafür auch mal einen Schritt zurücktreten, sich alle anstehenden Projekte und Aufgaben ansehen, diese hinterfragen sowie neu priorisieren. Dabei kann auch ein Blick von außen hilfreich sein. Der OKR-Consultant arbeitet dabei aber nicht alleine, sondern übernimmt die Rolle des OKR-Champion gemeinsam mit einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter aus dem Unternehmen. Dadurch wird sichergestellt, dass jemand aus dem  Unternehmen dann innerhalb des ersten Quartals die Aufgaben des OKR-Champions eigenständig übernehmen kann.

Wie unterscheidet sich das OKR-Modell von anderen Methoden im Management?

Beim Thema Zielvereinbarungen setzen viele Unternehmen traditionell auf Management by Objectives (MBO). Das Konzept entwickelte Peter Drucker in den 1950er-Jahren. Er definierte die Grundidee wie folgt: Die Ausrichtung der Tätigkeiten aller Einheiten eines Unternehmens sollte an festgelegte Ziele geknüpft sein. Der Weg zum Ziel ist Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter freigestellt; ihre Leistung wird anhand von Resultaten gemessen. Somit werden bei diesem Management-System Ziele Top-down weitergegeben.

Damit fehlt es bei MBO häufig an Agilität und Flexibilität. Die Zielvereinbarung erfolgt hier meist einmal jährlich – zu selten angesichts des dynamischen Marktumfelds, in dem sich Unternehmen heutzutage bewegen. Einmal gesetzte Ziele sind damit schnell nicht mehr aktuell.

Zudem verfolgen die Mitarbeitenden bei dieser Herangehensweise oftmals nur die Ziele, die unmittelbar an Boni oder andere Vergütungen geknüpft sind. Durch solch ein Individualziel leidet das Kooperationsziel. Deshalb wird das OKR-Framework auch als die moderne Variante von MBO bezeichnet, die sich insbesondere viele Tech-Konzerne und Start-ups zunutze machen.

23.06.2021    Miriam Rönnau
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