Definition: Was ist die OKR-Methode und wie funktioniert sie?
Vereinfacht gesagt: OKR beschreibt eine Management-Methode. Die Abkürzung steht für „Objectives and Key Results“. Gemeint ist damit einerseits die Zielsetzung (Objectives) und andererseits die Messung von Schlüsselereignissen beziehungsweise Ergebniskennzahlen (Key Results)..
Da die Methode einzelne Aufgaben von Teams, Abteilungen und Mitarbeitenden mit der Strategie, den Plänen und der Vision des Unternehmens verknüpft, wird sie oft auch als Planungs- und Führungsmethode beziehungsweise Strategieumsetzungsmethode bezeichnet. Die Ergebnisse sollen objektiv feststellbar, messbar sowie für die gesamte Organisation transparent sein.
Ziele werden dabei in Objectives and Key Results untergliedert. Konkret heißt das:
- Objective: Im Fokus steht die Frage „Wo will ich hin, welches Ziel soll erreicht werden?“
- Key Results: Hier geht es um die Frage „Was muss getan werden, um das Ziel zu erreichen und wie lässt sich das Erreichte messen?“
| Objective | Key Results |
|---|---|
| Qualitativ | Quantitativ |
| Ein richtungsweisendes Ziel mit einer emotionalen und motivierenden Funktion | beeinflussbare Erfolgstreiber des Objektives. Sie sind die Messlatte, um das Ziel zu erreichen |
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Allgemein lassen sich Ziele in langfristige Ziele (bis zu fünf Jahre; Strategie, Mission), mittelfristige Zielen (12 Monate; Jahresplanung) und kurzfristige Ziele (2-4 Monate; OKR) unterscheiden. Pro OKR-Zyklus werden pro Ebene bzw. Team zwei bis fünf OKR-Ziele definiert - diese orientieren sich an die mittel- und langfristigen Ziele.
Wann wurde OKR erfunden?
Google ist zwar das bekannteste Unternehmen, in dem die OKR-Methode zum Einsatz kommt. Deshalb muss der Tech-Konzern auch immer wieder als Vorbild herhalten. Allerdings hat OKR seinen Ursprung beim US-amerikanischen Halbleiterhersteller Intel. Eingeführt wurde das Management-System in den 1970er-Jahren vom langjährigen Intel-CEO Andy Grove. Bei der Entwicklung der OKR-Methode hat sich Grove von Peter Drucker‘s „Management by Objectives“ inspirieren lassen (siehe unten).
Über den ehemaligen Intel-Mitarbeiter und später Investmentmanager John Doerr fand OKR dann 1999 über die Venture-Capital-Gesellschaft Kleiner Perkins durch deren Beteiligung an Google schließlich den Weg zum Tech-Riesen.
2013 präsentierte Rick Klau, Partner bei Google Venture, das Video „How Google sets goals: OKR“ samt OKR-Definition und Tipps, wie sich die Methode in der eigenen Organisation einführen lässt. Viele Unternehmen im Silicon Valley folgten Google und führten die Strategie in ihrer gesamten Organisation oder in einzelnen Teams ein. Zu den deutschen Unternehmen, die heute auf OKR setzen, gehören etwa Mymuesli, Sartorius, Zalando und Trivago.
Vorteile und Nachteile von OKR
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
| Nur die für das Unternehmen wichtigsten Ziele werden verfolgt - die Arbeitsinhalte der Teams wird danach ausgerichtet | Nur bei Unterstützung vom Top-Management ist die Einführung von OKR sinnvoll |
| Transparenz und Kommunikation werden verbessert; Mitarbeitende wissen, was sie tun sollen und warum | die Einführung von OKR sollte professionell begleitet werden - die Formulierung von Zielen muss schlüssig sein und benötigt etwas Übung |
| Interne Abstimmungsprozesse werden schneller und damit effizienter | Missbrauch das Management OKR als „Kontrollinstrument“, können Mitarbeitende ablehnend reagieren |
| Förderung der intrinsischen Motivation | zu viele Ziele können zu Überforderung führen |
| die Ressourcenplanung wird optimiert | die Einführung von OKR benötigt Zeit und kann nicht “nebenher” erfolgen |
| OKR ist einfach und braucht keine komplexe technische Infrastruktur | OKR braucht ein Leitbild |
| Unternehmen lernen, sich auf Ziele zu konzentrieren; meist werden nicht mehr als vier OKR-Sets für die Organisation und je Team erstellt | OKR kann zu Ablehnung führen, wenn es nicht als positives Veränderungsprojekt kommuniziert wird und nicht alle Mitarbeitenden abgeholt und geschult werden. |
| das Unternehmen wird agiler | OKR benötigt Einsatzbereitschaft und Kapazitäten, besonders beim OKR Coach, Master bzw. Process Owner |
| Selbstorganisation und Einsatzbereitschaft werden gefordert und gefördert | Zur Zielerreichung benötigt OKR eine offene Unternehmenskultur und den Wunsch zur Veränderung in Richtung agile Methoden und New Work |
| Die Nutzung von OKR-Software kann zu komplexen Prozessen führen |
Wie lässt sich OKR in kleinen und mittelständischen Unternehmen implementie
Die Führungskräfte sollten die Ziele des Unternehmens festlegen (Top-Level OKR-Sets) und in der gesamten Organisation kommunizieren. Das ist wichtig, damit Mitarbeitende motiviert sind, hierzu etwas beizutragen und daraus ihre Ziele abzuleiten.
Praxisbeispiele für OKR:
Ziel: OKR im Unternehmen einführen
Schlüsselergebnis:
- OKR-Coach definieren, der mindestens 50 Prozent seiner Kapazitäten in das Thema investieren darf
- Zielstruktur wie Unternehmensvision und mittelfristige Ziele kommunizieren, die von allen Mitgliedern des Managements getragen werden
- Zielstruktur mit 50 Mitarbeitern testen; mindestens 90 Prozent Akzeptanz in Bezug auf Verständlichkeit und Sinn sind notwendig
- Vier Teams definieren, die im nächsten OKR-Zyklus operativ einsteigen
Ziel 1: Der bekannte deutsche Online-Shop für nachhaltige Produkte
Schlüsselergebnis 1: Innerhalb der nächsten vier Monate einen Online-Shop entwickeln
Ziel 2: Reichweite erhöhen, mindestens XX User auf die Plattform bringen
Schlüsselergebnis 1: Integration des Online-Shops bei Instagram und/oder Facebook
Schlüsselergebnis 2: Kooperationen mit Influencern
Schlüsselergebnis 3: Suchmaschinenoptimierung auf der Webseite
Ziel 3: Bis Ende des Jahres rund XX Produkte verkaufen
Schlüsselergebnis 1: Angebotspalette basierend auf den Bedürfnissen der User anpassen
Egal ob digitale Transformation, Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit ‒ nahezu jedes Thema eignet sich für Unternehmens-OKRs. Vor allem wenn es sich dabei um strategische Ziele mit messbaren Ergebnissen handelt.
„OKR bietet uns die Möglichkeit, ein großes übergeordnetes Ziel zu definieren und zu etablieren“, erklärt auch Michael Meeske, Geschäftsführer der Vfl Wolfsburg-Fußball GmbH, im Interview mit DUP UNTERNEHMER. Seit Kurzem setzt auch der Verein auf die Management-Methode. Meeske: „In der Praxis sieht das dann so aus: Als Geschäftsführung definieren wir Oberziele. Die Bereichsleiter legen dann nachgelagerte Ziele fest, die auf die übergeordneten Vorgaben einzahlen. Und dann bekommt jeder Mitarbeitende klare Ziele an die Hand, die es dann schrittweise zu erreichen gilt.“
Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter klar gemacht wird, dass sie oder er dafür auch die eigene Komfortzone verlassen muss. Es ist sogar hilfreich, wenn die Aufgaben herausfordernd sind. Denn das steigert letztlich die Motivation zum Erreichen des Unternehmensziels. Die Ziele dürfen daher hoch angesetzt werden und müssen auch nicht zu 100 Prozent erreicht sein. Der Mittelwert der Zielerreichung sollte bei rund 70 Prozent liegen. Wenn Objectives and Key Results regelmäßig erreicht werden, ist dies eher ein Zeichen dafür, dass die Ziele nicht ambitioniert genug waren.
Helfen kann, einen erfahrenen OKR-Coach oder eine OKR-Beratung zurate zu ziehen. Denn oft ist die Definition einer eindeutigen Zielsetzung gar nicht so einfach. Führungskräfte müssen dafür auch mal einen Schritt zurücktreten, sich alle anstehenden Projekte und Aufgaben ansehen, diese hinterfragen sowie neu priorisieren. Dabei kann auch ein Blick von außen hilfreich sein. Der OKR-Consultant arbeitet dabei aber nicht alleine, sondern übernimmt die Rolle des OKR-Champion gemeinsam mit einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter aus dem Unternehmen. Dadurch wird sichergestellt, dass jemand aus dem Unternehmen dann innerhalb des ersten Quartals die Aufgaben des OKR-Champions eigenständig übernehmen kann.
Wie unterscheidet sich das OKR-Modell von anderen Methoden im Management?
Beim Thema Zielvereinbarungen setzen viele Unternehmen traditionell auf Management by Objectives (MBO). Das Konzept entwickelte Peter Drucker in den 1950er-Jahren. Er definierte die Grundidee wie folgt: Die Ausrichtung der Tätigkeiten aller Einheiten eines Unternehmens sollte an festgelegte Ziele geknüpft sein. Der Weg zum Ziel ist Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter freigestellt; ihre Leistung wird anhand von Resultaten gemessen. Somit werden bei diesem Management-System Ziele Top-down weitergegeben.
Damit fehlt es bei MBO häufig an Agilität und Flexibilität. Die Zielvereinbarung erfolgt hier meist einmal jährlich – zu selten angesichts des dynamischen Marktumfelds, in dem sich Unternehmen heutzutage bewegen. Einmal gesetzte Ziele sind damit schnell nicht mehr aktuell.
Zudem verfolgen die Mitarbeitenden bei dieser Herangehensweise oftmals nur die Ziele, die unmittelbar an Boni oder andere Vergütungen geknüpft sind. Durch solch ein Individualziel leidet das Kooperationsziel. Deshalb wird das OKR-Framework auch als die moderne Variante von MBO bezeichnet, die sich insbesondere viele Tech-Konzerne und Start-ups zunutze machen.
