Purpose als Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit

Rainer Hillebrand: Entscheidend für jedes Unternehmen ist es, sich genau zu überlegen, welche Rolle es insgesamt spielen will. Daraus leitet sich vieles ab.

Hillebrand: Das kann man sicher so sehen, weil sich Familienunternehmen traditionell längerfristig aus­richten. Und sie haben für diesen Prozess auch bessere strukturelle Voraussetzungen als am Kapitalmarkt platzierte Unternehmen. Dort wird primär in kurzfristigeren Strategien gedacht. Der jeweilige CEO muss in seiner Amtszeit Erfolge vorweisen können. Bei einem Führungswechsel werden Strategien nicht selten wieder komplett umgeworfen, um sich neu auszurichten.

Hillebrand: Der Impuls für einen Purpose muss von der Geschäftsleitung kommen. Eine neue Richtung kann nicht aus der Kommunikationsabteilung heraus eingeschlagen werden. Bei der Otto Group hat entsprechend die Chefetage den Prozess angestoßen. Das funktioniert dann, wenn man Purpose als Führungskraft auch vorlebt – so wie beispielsweise Michael Otto beim Thema Nachhaltigkeit. Glaubwürdig ist auch, dass Profitmaximierung um jeden Preis kein Ziel ist. Das färbt dann auf die Mitarbeiter ab. Und doch braucht eine Umstellung auf neue Ziele stets Zeit – und das Einbinden von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse, damit diese auch angenommen werden. Der dadurch entstehende Vorteil: Man weiß im Unternehmen bereits, dass sich eine Änderung anbahnt, und fühlt sich zudem gewertschätzt. Der Nachteil: Es dauert länger. Aber am Ende hat es sich bei Otto gelohnt. Die Lehre daraus: Man kann sich heute nicht mehr hinsetzen und in einem kleinen Kreis von oben herab Entscheidungen treffen. Man muss die Offenheit haben, dass Mitarbeiter gegen Vorschläge opponieren dürfen, um dann zusammen zu einem besseren Ergebnis zu kommen.

Hillebrand: Wenn es die Mitarbeiter verstehen, wird es auch die Öffentlichkeit verstehen. Wichtig: Der Impuls muss aus dem Unternehmen selbst kommen. Es darf daher keine unterschiedlichen Definitionen geben.

Hillebrand: Bei Otto zumindest hat es zu erheblichen Veränderungen in den Strukturen der Einzelunternehmen geführt. Das Unternehmen heute ist von seiner Organisation her nicht mehr vergleichbar mit dem von früher. Die Kommunikationswege wurden verändert, auch projektübergreifende ­Zusammenarbeit wird gefördert. Und kulturell hat sich durch die Schaffung neuer Netzwerke viel verändert. Heute arbeitet man viel regel­mäßiger über die Konzerngrenzen hinaus.