Das Erfolgsrezept für Remote-Arbeit? Ego-freie Führung!

Lars Müller: Ja, das sehe ich so. Ich persönliche arbeite schon seit sieben Jahren remote; mit der Solidmind Group praktizieren wir dieses Modell seit über fünfeinhalb Jahren. Dass sich dieses Modell derart schnell entwickelt hat, haben wir nicht gedacht. Aber es tut mal gut, generell zu sehen, dass remote auch bei anderen Firmen funktionieren kann.

Müller: Bei Solidmind arbeiten wir seit Stunde Null remote. Jeder Mitarbeiter ist bei uns fest angestellt und halb- oder ganztags tätig. Wir arbeiten also nicht mit reinen Freelancern zusammen, was auch als Remote-Work verstanden wird. Wir haben ganz normale Mamas und Papas im Unternehmen. Das Grundprinzip basiert auf virtueller Arbeit: Alle Mitarbeiter haben Laptops oder Rechner und das nötige Tool-Stack wie Slack, Zoom oder Microsoft 365, damit die Datenverarbeitung aus der Distanz auch funktioniert.

Wichtig ist, dass wir mittlerweile wissen, wie wir Remote-Work strukturieren müssen – damit zum Beispiel die Teams funktionieren und damit neue Mitarbeiter angelernt werden können oder dass das Gemeinschaftsgefühl nicht verloren geht und Mitarbeiter motiviert bleiben.

Müller: In Coronazeiten sind 70 bis 80 Prozent unserer Mitarbeiter in Deutschland. Aber tatsächlich sitzen derzeit viele auch zum Beispiel in Mexiko. Grundsätzlich sind unsere Mitarbeiter in normalen Zeiten auch in Bali oder Thailand unterwegs. Meine Freundin, die auch für Solidmind arbeitet und für das Team und die Remote-Arbeit verantwortlich ist, und ich waren bis zuletzt zweieinhalb Jahre reisen. Wir haben das Unternehmen von unterwegs geführt. Wir waren zum Beispiel viel in Thailand unterwegs. Das geht alles!

Müller: Also wir haben von Anfang an gesagt – und das hat auch erstmal nichts mit Remote zu tun –, dass es bei uns eine freie Zeiteinteilung gibt. Die Orts- und Arbeitszeitwahl sind flexibel, weil ich es nicht für sinnvoll erachte, den Menschen in ein 9-to-5-Modell zu zwingen, wenn seine Produktivität zum Beispiel am Nachmittag höher ist. Das operative Geschäft darf allerdings darunter nicht leiden. Der Mitarbeiter bekommt von uns daher die Möglichkeit, seine Tagesstruktur eigenverantwortlich zu organisieren.

Es gibt natürlich ein paar Angestellte, die tagsüber arbeiten müssen. Zum Beispiel kann ein Sales-Mitarbeiter nicht erst um 17 Uhr anfangen, wenn die ganzen B2B-Kunden schon morgens starten. Die Verantwortung für eine erfolgreiche Ausführung ihrer Arbeit liegt aber ganz klar bei den Mitarbeitern.

Müller: Zu 100 Prozent! Wir sehen, dass die neuen Generationen, die heranwachsen, für ganz andere Werte arbeiten. Da geht es dann weniger um extrinsische Themen wie Geld, Macht oder Status, sondern mehr um Selbstbestimmung, Flexibilität oder Erfüllung. Dieser Trend betrifft aber nicht nur die Jüngeren, sondern auch die Erfahreneren, die schon länger im Business sind. Die fragen sich auch, warum sie immer täglich ins Office gehen sollen. Das liegt aber nicht nur an dem Remote-Thema, sondern auch an der Kultur, die wir bei uns pflegen. Meine steile These ist: Remote-Work kann nicht funktionieren, wenn es die Unternehmenskultur nicht zulässt.

Müller: Wir sind seit fünf Jahren der Gegenbeweis zu dieser These von Frau Boesze. Viele Mitarbeiter, die bei uns anfangen, sehen wir teilweise ein halbes Jahr gar nicht. Wir haben aber dennoch zwei physische Workations, wo wir uns treffen können, denn ganz ohne geht es auch nicht. Aber wir stellen prinzipiell nur remote, nur virtuell, ein. Dafür haben wir spezielle Strukturen etabliert. Unsere Mitarbeiter sagen selber, dass sie sich ihren Kollegen im derzeitigen Modell näher fühlen als bei ihren alten Bürojobs. Daher kann ich diese These so nicht bestätigen.

Müller: Es gibt diese Grenzen nicht. Es kommt immer auf die Organisationsstruktur und Planung an. Shopify zum Beispiel plant gerade, alle Offices zuzumachen. Ich weiß nicht genau, wie viele Menschen bei Shopify arbeiten, aber es beweist, dass es klappen kann. Aber nochmal: Ganz ohne den physischen Kontakt geht es nicht. Dafür sind wir immerhin Menschen. Dennoch glaube ich, dass es hinsichtlich einer Unternehmensgröße keine Limits gibt.

Müller: Wir haben in dieser Hinsicht vielschichtige Aktionen. Das sind diese zwei Termine vor Ort, an denen wir alle Mitarbeiter einfliegen lassen und uns für zehn Tage irgendwo einschließen. Wir haben ein Sommerfest, wir haben Dienstag bis Freitag sogenannte Work-Circles, wo wir uns in virtuellen Großraumbüros treffen – natürlich nur, wer Lust dazu hat. Jeder kann bei uns mitwirken und größtenteils mitentscheiden, damit dieser Teamgedanke erhalten bleibt. Das ist überhaupt nicht Top-down, sondern eher Bottom-up. Und es ist ein guter Mix aus virtuellen Themen und einer Unternehmenskultur, die den Teamgedanken fördert.

Müller: Selbstbestimmtheit, Leadership und ein gewisser Familliengedanke ist auch dabei. Wir versuchen ein familiäres Umfeld beizubehalten.

Müller: Ja, auf jeden Fall. Nach außen hin haben wir noch nicht so viel PR mit dem Thema gemacht. Aber in der Vergangenheit haben wir auch größere Konzerne mal pro bono beraten. Dabei haben wir gemerkt, dass es letztendlich meistens an der Unternehmenskultur gescheitert ist. Die lässt es oft nicht zu, dass sich Remote-Work durchsetzt. Eine Kultur der Kontrolle schränkt den Willen nach Freiheit und Selbstbestimmtheit stets ein.

Müller: Nein, wenn Sie sagen, dass das zu 100 Prozent vor Ort sein müsste. Aber ich kann mir vorstellen, in Europa eigene Offices aufzubauen, mit einem Coworking- oder Coliving-Ansatz. Ich finde die Vorstellung cool, wenn man die Möglichkeit dazu hat, ein paar Tage zusammen zu sein. Dieses hybride Denken finde ich interessant. Aber zurück in den Büroalltag zu gehen, könnte ich mir gar nicht mehr vorstellen.

Müller: Nein, das wird es nicht. Viele Berufe lassen sich nicht durch Remote-Work realisieren. Außerdem ist damit eigentlich nur die Technik des virtuellen Arbeitens gemeint. Letztendlich brauchen die Unternehmen eher einen kulturellen Wandel, der sich weg von Kontrolle und hin zu Vertrauen entwickelt. Und das sehe ich aktuell nicht gegeben. Dafür müssten erst diese alten Strukturen verschwinden und Platz für neue machen. Wenn die alten Strukturen bleiben, wird Remote-Work nicht funktionieren.

Ein anderer Druck, der aufkommt, ist, dass junge Talente eher remote arbeiten wollen – und eben nicht bei Konzernen mit alter Struktur. Und auf die sind Unternehmen schlicht angewiesen. Das wird noch eine Weile dauern, aber durch diesen Druck wird einiges an Umstellung kommen. Das hat durch Corona jetzt schon begonnen.

Müller: Wichtig ist, dass die Kultur umgebaut wird. Sie muss auf Vertrauen und nicht auf Kontrolle basieren. Das fängt im Leadership an, das hinsichtlich Remote-Work neu gedacht werden muss. Alles was auf Top-down und Kontrolle fußt, wird im Remote-Kontext nicht funktionieren. Da würde ich als Erstes ansetzen. Wie man Kommunikations-Tools wie Slack oder Zoom richtig nutzt oder für Mitarbeiter fest reglementiert, sind erst einmal Randthemen. Aber eine ego-freie Führung hinzubekommen, ist eine schwierige Aufgabe. Denn nur dann kann Remote-Work funktionieren.