Die aktuelle Krise hat den Zugzwang zur Innovation verschärft. Die allseits proklamierte Devise lautet: mit der Zeit gehen, digitaler werden und vor allem neue Technologien zum Einsatz bringen. Doch dieser Digitalisierungsdruck drängt viele Unternehmen dazu, im Prozess der Geschäftsmodell-Innovation die falschen Prioritäten zu setzen. Es wird Zeit, einen Schritt zurück zu gehen und die Stärken des Unternehmens sowie die Entwicklung des Marktes in den Mittelpunkt zu stellen.
#1 „Business first, Tech second“
Der Fokus vieler Unternehmen liegt zu sehr auf der gefühlten Notwendigkeit, neueste Technologien einzusetzen, um zukunftsfähig zu bleiben. Häufig werden Produkte ohne Vision für den Business Case am Markt vorbei entwickelt und dann wegen mangelnder Profitabilität eingestellt. Dazu kommt es häufig dann, wenn die Produkte im Prozess bereits mit dem falschen Fokus – auf Technologien statt auf Kundenbedürfnissen – getestet wurden (siehe Tipp 4). Es gibt natürlich viele Geschäftsmodelle, die rein auf Technologien basieren. Technologie darf allerdings nicht allein um des Technologie-Willens eingesetzt und zur Priorität werden. Sie kann immer nur der Enabler für ein funktionierendes Geschäftsmodell sein, nie der Selbstzweck.
Um eine erfolgreiche Geschäftsmodell-Innovation zu schaffen, sollten mittelständische Unternehmen deshalb einen Schritt zurück gehen. Nach dem Leitgedanken „Business first, Tech second“ sollte die Priorität immer auf den vom Markt geforderten, bislang nicht abgedeckten Business Needs liegen. Im ersten Schritt gilt es immer, ein funktionierendes Geschäftsmodell zu entwickeln, das im zweiten Schritt durch den Einsatz digitaler Technologie verstärkt werden kann.
#2 Besinnen auf die Kernkompetenzen
Mittelständische Unternehmen sollten sich der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle immer zuerst auf ihre Kernkompetenzen und besonderen Stärken – ihre Unternehmens-Assets – besinnen. Es gilt zu evaluieren, welche der Stärken am gewinnbringendsten genutzt werden können. Die bestmögliche und effizienteste Nutzung dieser Unternehmens-Assets wie der Mitarbeiter, der Fähigkeiten und selbstverständlich des Kundenstamms ist existenziell, um sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber großen Wettbewerbern und gut finanzierten Start-ups zu verschaffen. Denn je weiter eine neue Aktivität vom Kernbereich des bisherigen Angebots, von der „DNA“ des Unternehmens entfernt ist, desto höher das Risiko, dass die Investitionen sich nicht lohnen. In einen völlig neuen Markt einzutreten, der weit entfernt vom Kerngeschäft liegt, funktioniert nur, wenn ausreichend finanzielle Mittel, unternehmerische Erfahrung und Risikoappetit vorhanden sind. Zusätzlich gilt es, rechtzeitig Fähigkeitslücken, die oft nicht nur technischer Natur sind, zu identifizieren und diese durch Kooperationen auszugleichen. Häufig werden diese leider erst dann erkannt, wenn man intern bereits gescheitert ist.
#3 Die richtigen Kernfragen stellen
Für eine gelungene Geschäftsmodell-Innovation und die Analyse der Kernkompetenzen ist es wichtig, die richtigen Kernfragen zu stellen. Denn häufig haben Mittelständler Schwierigkeiten, das Potential von Geschäftsmodell-Innovationen vollständig auszuschöpfen. Oft scheitert es schon an der Basis, denn den Entscheidern fehlt eine abgestimmte Meinung, was Erfolg für sie bedeutet. Nicht selten passt die Natur des Geschäftsmodells nicht zur Zielsetzung des Unternehmens insbesondere bei Geschäftsmodellen mit sehr spätem Breakeven und hohem Anfangsinvest. In diesen Fällen wurden die Profitabilitätsziele oft nicht sauber definiert und häufig ist die Innovationsplanung nicht mit der Finanzplanung abgestimmt.
Besonders bei mehreren Stakeholdern besteht die Herausforderung, zuerst alle Erwartungshaltungen zu vereinen. Passiert das nicht, werden gute Ideen zu früh eingestampft, weil zu hohe Erwartungen an den Return of Invest gestellt wurden. Um das richtig herauszuarbeiten, können einige einfache Kernfragen helfen: Wo wollen wir in Zukunft stehen? Was bedeutet Erfolg heute für uns und wie messen wir ihn? Wie können wir unsere Ziele erreichen – im Rahmen der bestehenden oder neuer Geschäftsmodelle? Wie groß ist unser Appetit auf Risiko? Und: Welche Kernkompetenzen und Ressourcen sind erfolgskritisch? Anders gesagt: Auf welche Stärken können wir bauen, um das ‚right to win‘ im Markt zu sichern? Oder was fehlt uns dazu? Welchen Impact erwarte ich und welche Investments und Risiken bin ich bereit einzugehen?
#4 Geschwindigkeit und Mut in der Umsetzung
Wer diese Fragen im Blick behält, hat gute Chancen, mit seinem Geschäftsmodell langfristig erfolgreich zu sein. Elementar ist, dass mittelständische Unternehmen sich nicht bis zum letzten Feinschliff mit der theoretischen Optimierungsphase aufhalten, sondern zügig die Testphase einläuten: Am besten testen und zwar „da draußen“ am realen Markt. Produkte werden häufig zu exzessiv technisch getestet. Die Validierung mit tatsächlichen Kunden erfolgt viel zu spät, wenn bereits sehr viel Investitionen in die Entwicklung geflossen sind. Jedes Unternehmen muss sich also die Frage beantworten, wie schnell und mit geringem Ressourcen-Einsatz neue Ideen validiert werden können. Hier gilt: Lieber viele Ideen verproben und dann „eiskalt“ ausselektieren! Nach erfolgreicher Validierung sollte das neue Geschäftsmodellkonzept zügig umgesetzt und nachhaltig skaliert werden.
Diese vier Leitgedanken können eine Hilfestellung für gelungene Geschäftsmodell-Innovation leisten. Dabei darf allerdings nie vergessen werden, dass konsequente Geschäftsmodell-Innovation ein iterativer Prozess ist, in dem das gesamte bestehende Modell regelmäßig hinterfragt und anhand sich verändernder Parameter optimiert wird. Es geht also darum, Strategie, Prozesse und Kultur auf Veränderung als Normalzustand auszurichten – und nicht darum, es jetzt „einmal richtig zu machen“.