Netflix: Radikal anders erfolgreich

Jeff Bezos, Elon Musk, Mark Zuckerberg: drei Tech-CEOs, deren Namen mittlerweile fast jeder kennt. Netflix-Gründer Reed Hastings wird nicht in einem Atemzug mit ihnen genannt. Noch nicht. Denn: Immerhin hat er mit Netflix die Fernseh- und Filmbranche nachhaltig verändert.

Im August 1997 hat Hastings gemeinsam mit Marc Randolph das Unternehmen gegründet. Gestartet sind sie damit, DVDs zu verleihen und per Post zu verschicken. Ein Netflix-Angebot, das noch immer gut zwei Millionen US-Amerikaner nutzen. Im Fokus steht aber seit 2007 das Streaming von Filmen und Serien. Seit 2013 sind darunter zunehmend Eigenproduktionen wie „The Crown“, „Stranger Things“ oder „Haus des Geldes“. Auch mit diesem Exklusiv-Content will man sich von Konkurrenten wie Amazon Prime Video, Apple TV+ oder Disney+ abgrenzen.

Durchaus mit Erfolg: Streamingpionier Netflix hat derzeit mehr als 203 Millionen zahlende Kunden in 190 Ländern. Im vierten Quartal 2020 lag der Umsatz bei 6,64 Milliarden Dollar – 1,2 Milliarden mehr als im Vorjahresquartal. Forbes schätzt das Privatvermögen von Hastings auf 5,6 Milliarden Dollar.

 

Reed Hastings verzichtet auf Regeln

Ein Erfolg, den Hastings selbst vor allem seinem Führungsstil zuschreibt. Möglichst viele Entscheidungen selbst treffen – davon sollten Chefs seiner Meinung nach unbedingt die Finger lassen. Der Mitgründer des Streamingdienstes Netflix hält absolut nichts von Mikromanagement.

In seiner Biografie „Keine Regeln“ schreibt Hastings, was Netflix ausmacht: „(…) eine Kultur, die Menschen über Prozesse stellt, die Innovation Vorrang vor Effizienz gibt und weitgehend auf Kontrollmechanismen verzichtet. Unsere Kultur ist darauf ausgerichtet, mit einer hohen Talentdichte Spitzenleistungen zu erzielen und die Mitarbeiter nicht zu kontrollieren und zu lenken, sondern ihnen einen Kontext zu bieten, an dem sie sich orientieren können, um eigenständig zu entscheiden.“

Die Abwesenheit von Kontrolle und Regeln also. Das klingt extrem – nach Unsicherheit, Chaos und Anarchie. Fast so, als würde es ein Regisseur den Schauspielern während der Dreharbeiten selbst überlassen, wie sich die Story einer Serie entwickelt. Als Laissez-faire klassifiziert der Sozialpsychologe Kurt Lewin den Stil, mit dem Hastings die inzwischen 9.400 Netflix-Mitarbeiter weltweit führt. Es ist ein Führungsstil, den der 60-Jährige nicht ohne Grund gewählt hat. Denn er hat als Unternehmer auch schon das krasse Gegenteil davon praktiziert.

Erst scheitern, dann radikal umdenken

1991 hatte der Informatiker Pure Software gegründet. Und mit dem Wachstum begannen die Probleme, wie Reed Hastings in seiner Biografie berichtet: „Wir stellten neue Mitarbeiter ein, von denen einige blöde Fehler begingen, die das Unternehmen Geld kosteten. Wann immer so etwas geschah, führte ich einen Prozess ein, damit sich dieser Fehler nicht wiederholt. (…) Verfahren und Kontrollmechanismen wurden ein fester Bestandteil unserer Arbeit, was zur Folge hatte, dass jene Leute befördert wurden, die nie über die Linien malten, während sich viele unangepasste, kreative Personen erstickt fühlten und sich einen anderen Job suchten.“

In der Folge verlor die Softwarefirma die Fähigkeit, sich an veränderte technische Rahmenbedingungen und Kundenbedürfnisse anzupassen. 1997 war Hastings schließlich gezwungen, Pure Software an seinen größten Konkurrenten zu verkaufen. Doch daraus hat er für sich eine wichtige Lehre gezogen: Viele Vorgaben und definierte Prozesse mögen ein Unternehmen effizienter machen. Aber sie sorgen auch dafür, dass Kreativität, Flexibilität und Innovationsfähigkeit auf der Strecke bleiben.

Die Managementprinzipien von Reed Hastings im Check

Bei Netflix, so Hastings’ Plan, sollte alles anders werden. Was er in seiner Biografie beschreibt, lässt sich auf fünf Managementprinzipien herunterbrechen. Doch wie viel Silicon-Valley-Attitüde steckt darin? Sind diese Prinzipien auch in deutschen Unternehmen denkbar, vielleicht sogar gelebte Praxis?

Um das herauszufinden, hat die DUB UNTERNEHMER-Redaktion sie einem Realitäts-Check unterzogen. Dafür haben wir mit sechs Unternehmern aus unterschiedlichsten Branchen sowie mit dem Management-Experten Nicolas von Rosty von der internationalen Personalberatung Heidrick & Struggles über Hastings’ Führungskonzept gesprochen.

Managementprinzip 1:

Unternehmer müssen in der Belegschaft mit Nachdruck auf eine hohe Talentdichte drängen.

Eine Forderung von Hastings, der Alexander Trommen ohne zu zögern zustimmt. Der Mit­gründer der Digitalagentur Appsfactory setzt bei ­seinen 200 Angestellten nach eigener Aussage ausschließlich auf Top-Performer. So, wie Hastings es bei Netflix vormacht. Dessen Ziel ist es, ein Dream-Team zu formen, in dem alle Mitarbeitenden konstant außergewöhnlich gute Leistungen erbringen, sich blind vertrauen und deshalb effektiv zusammenarbeiten.

Hastings vertritt aber auch eine Ansicht, die für Diskussionsstoff sorgt: Für ihn ist ein Unternehmen keine Familie, in der man alles verzeiht und für immer und ewig zusammengehört. Seiner Auffassung nach ist ein Unternehmen vielmehr ein Team, das – wie im Sport – Spitzenleistungen erbringen muss. Schon eine Person, die das nicht schafft, reicht aus, um die Leistungsfähigkeit aller Teammitglieder zu verringern. Und das heißt auch: Wer eine hohe Talentdichte anstrebt, muss bereit sein, sich von Angestellten zu trennen, die nicht mithalten können. Der Netflix-Gründer ist berüchtigt dafür, hart durchzugreifen und schnell hohe Abfindungen zu zahlen.

Eine Ansicht, die von Rosty prinzipiell teilt. Denn bei Unzufriedenheit zu lange aneinander festzuhalten könne durchaus schädlich sein. Aber: „Trotzdem kann man diese US-amerikanisch geprägte Einstellung nur schwer auf Deutschland übertragen. Kündigungsschutzbestimmungen machen es Arbeitgebern hierzulande schwer, und es wird mitunter teuer, sich von Angestellten zu trennen“, so von Rosty.

Christian Steiger von lexoffice, einem Anbieter cloudbasierter Unternehmenslösungen aus dem Hause Lexware, betont hingegen: „Nicht nur im Silicon Valley, auch in Deutschland ist es möglich, sich von jemandem zu trennen – solange man es wertschätzend macht.“ Doch damit es gar nicht erst so weit kommen muss, gilt es natürlich, von vornherein nur die zum Unternehmen passenden Menschen einzustellen. „Selbst in Zeiten wie diesen, in denen es schwer ist, gute Leute am Arbeitsmarkt zu finden, darf man bei Einstellungen keine Kompromisse eingehen. Denn das bereut man später“, so Steiger.

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Managementprinzip 2:

Spitzenkräfte brauchen Spitzengehälter, aber keine Bonuszahlungen.

Wer keinen Bonus zahlt, ist weniger attraktiv für Top-Talente? Das ist für Reed Hastings ein Irrglaube. Denn der Verzicht auf leistungsabhängige Boni ermögliche es Arbeitgebern, von Beginn an ein höheres Grundgehalt zu zahlen.

Von Rosty sieht das etwas differenzierter: „Es gibt Bereiche wie den Vertrieb, da werden Sie Top-Performer nur mit einem Fixgehalt nicht hinterm Ofen hervorlocken können. Da ist eine extrinsische Motivation durch Boni wichtig.“ Generell ist der Berater von Heidrick & Struggles aber kein Freund von Boni: „Führungskräfte und Angestellte, die ein Unternehmen wirklich voranbringen wollen, gilt es intrinsisch zu motivieren. Studien zeigen, dass ein Bonussystem die Motivation sogar deutlich reduziert.“ Von Rosty empfiehlt daher hohe Fixgehälter, Mitarbeiterbeteiligungen etwa über Aktien sowie die Definition von kollektiven Zielen, an denen der Erfolg der gesamten Firma und nicht des Einzelnen gemessen wird. 

Sternekoch Alexander Herrmann, der das „Posthotel“ in Wirsberg sowie drei Gastronomiebetriebe in Nürnberg betreibt, widerspricht dem allerdings deutlich: Er setze bei seinen Führungskräften bewusst auf Boni, „denn wenn man Einsatz zeigt und sich das Geschäft gut entwickelt, hat man durch einen Bonus immer auch das Gefühl, man hat die Arbeit ein Stück weit für sich selbst gemacht.“

Managementprinzip 3:

Transparenz und offenes Feedback fördern die Motivation der Mitarbeiter.

Und aus diesem Grund plädiert Hastings dafür, etwa Betriebsgeheimnisse offenzulegen. Denn wer Mitarbeitenden zutraue, dass sie sensible Infos mit der gebotenen Umsicht behandeln, werde durch diesen Vertrauensbeweis ihr Verantwortungsgefühl stärken und damit ihre Eigenständigkeit fördern.

Ein Weg, den auch Alexandre Seifert geht. Er ist CEO von vertical, einem Entwickler von Modern-Workspace- und Cloudlösungen. „Um als ausführender Experte die richtige Entscheidung treffen zu können, braucht man ein bestimmtes Maß an Informationen. Und je transparenter ich als Chef bin, je mehr Daten und Infos zur strategischen Ausrichtung ich zur Verfügung stelle, desto besser kann das Team am großen Ganzen mitwirken“, so Seifert.

Zur Transparenz gehören für Hastings auch offene Kommunikation und 360-Grad-Feedback. Bei Netflix ist es ihm zufolge normal, über Teamgrenzen hinweg professionelles, konstruktives Feedback zu geben und dabei auch Autoritäten infrage zu stellen. 

Doch genau das, so von Rosty, sei so eine Sache: „Ich finde Feedback generell tricky und bin kein Freund davon, permanent Rückmeldung zu geben. Meiner Ansicht nach verlangsamen diese ständigen Feedbackschleifen Entwicklungsprozesse. Hinzu kommt: Wird es von oben nach unten gegeben, wird damit meist ein Zweck verfolgt. Und auch Peer-Feedback innerhalb der Belegschaft folgt meist einer Agenda.“

Eines dürfe man nie vergessen: „Es gibt einen Unterschied zwischen Feedback geben und jemandem seine Meinung sagen“, sagt Steiger. Innerhalb der selbst organisierten Teams bei lexoffice sind Feedbackrunden alle zwei Wochen Standard. Dabei wird zurückgeschaut, was passiert ist, was geleistet wurde, welche Learnings man mitnimmt. 

Matthias Krieger leitet das Bauunternehmen Krieger + Schramm mit 150 Mitarbeitern. Er macht deutlich: „Man braucht Feedback, um up to date zu bleiben. Auch die Chefetage muss bereit sein, von anderen Mitarbeitern zu lernen.“ Krieger, der einst Leistungssportler war, sagt von sich selbst, er führe sein Unternehmen wie eine Sportmannschaft: „Ja, man braucht ein gutes Team, um Erfolg zu haben. Aber es gehört eben auch dazu, eine offene Gesprächskultur zu pflegen. Das kenn ich aus dem Handball nicht anders. Deshalb fördere ich, dass man sich gegenseitig ermuntert, anfeuert, sich auch mal die Meinung sagt und dadurch gemeinsam einen Schritt vorankommt.“

Managementprinzip 4:

Mitarbeiter müssen in der Lage sein, eigenständig Entscheidungen zu treffen – ohne ständige Rückkopplung mit Vorgesetzten und vor allem ohne Vorgabe von starren Regeln, Strukturen und Prozessen.

Steiger bringt es auf den Punkt: „Das wichtigste Prinzip des modernen Leaderships ist sicher das Loslassen.“ Und Appsfactory-Chef Trommen ergänzt: „Mikromanagement killt alles.“ Effektivität und Innovationskraft sind dann hoch, wenn Mitarbeiter eigene Entscheidungen treffen und dafür einstehen. Die Voraussetzung dafür: Angestellte verfügen über alle relevanten Informationen, um eine qualifizierte Entscheidung treffen zu können. Das sicherzustellen ist für Hastings die Hauptaufgabe von Führungskräften. Genau das ist es, was der Netflix-Gründer mit „Führen durch Kontext, nicht durch Kontrolle“ meint.

Bauunternehmer Krieger ergänzt noch einen weiteren Aspekt. Denn nur Informationen reichten nicht: „Ich bin ein Freund der intrinsischen Motivation. Gib den Menschen Freiräume, schaffe eine klare Wertekultur. Damit hast du die Rahmenbedingungen geschaffen. Es genügt, Angestellten das große, übergeordnete Ziel zu zeigen. Den Weg finden sie selbst.“

Managementprinzip 5:

Wenn die Talentdichte hoch und volle Transparenz gegeben ist, können Vorschriften ganz abgeschafft werden. Denn sobald die Belegschaft nur aus Top-Performern besteht, können Führungskräfte darauf vertrauen, dass sich Mitarbeiter stets verantwortungsbewusst verhalten.

Reed Hastings’ Annahme: Wer sich nicht durch simple Vorgaben eingeengt fühlt, arbeitet befreiter, ist kreativer. Also weg mit allen Regeln? So pauschal möchte TV-Koch Herrmann das nicht unterschreiben: „Ich glaube, wir brauchen sie als Leitplanken, müssen sie aber immer wieder auf ihre Sinnhaftigkeit hin überprüfen.“

Eric Bussert ist Vorstand der Versicherung HanseMerkur – und damit in einem Bereich tätig, der vonseiten des Gesetzgebers stark reglementiert ist. Er betont: „Die Regulatorik seitens des Gesetzgebers und die Spielregeln im Unternehmen sind zwei verschiedene Paar Schuhe, die natürlich miteinander gekoppelt werden müssen.“

Und deshalb sagt auch Hastings, dass Regeln in manchen Abteilungen bei Netflix durchaus ihre Daseinsberechtigung haben. Überall, wo es um den Schutz persönlicher Daten geht zum Beispiel oder bei Investor Relations. Bereiche also, in denen Regelverstöße teure Folgen hätten. Und Bereiche, in denen die Vorgaben des Gesetzgebers den Mitarbeitern sowieso keinen Spielraum für eigene kreative Lösungen lassen.

Unabhängig davon werde künftig aber nur Erfolg haben, wer sich in der Ungewissheit und dem Wandel geborgen fühle, sagt Management-Experte Nicolas von Rosty. „Denn in einer sich schnell verändernden, dynamischen Welt wird es mit starren Regeln keinen Fortschritt geben.“ Wenn es etwas gebe, was das Beispiel Netflix gelehrt habe, so von Rosty, dann das.