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Um die digitale Transformation erfolgreich voranzutreiben, kann zunächst ein Blick in den Himmel nicht schaden. „Wir haben festgestellt, dass es notwendig ist, erst einmal eine Art Nordstern zu identifizieren“, sagt Marcus Worbs. Bei der End-to-end-Digitalagentur diconium verantwortet er als Managing Director von diconium strategy den gesamten Bereich der Strategieberatung für das digitale Business.
Worbs rät seinen Klienten: Im ersten Schritt ist es wichtig, eine Zielbild-Hypothese zu entwickeln, damit der Transformationsprozess auch eine klare Richtung bekommt. Und diese Möglichkeit zur Orientierung ist für alle Beteiligten zwingend erforderlich. Schließlich gilt bei der digitalen Transformation: Die einzige Konstante in diesem Prozess ist der Wandel. Dem stimmt Christiane Mänz zu, Vice President IT and Digital Transformation beim Lebensmittelproduzenten Zentis: „Ich sehe in absehbarer Zeit nicht, dass man diesen Prozess für beendet erklärt. Ich denke, dieser Veränderungsprozess wird uns jetzt dauerhaft begleiten.“
Am DUP Digital Business Talk nahmen teil:
- Marcus Worbs, Managing Director, diconium
- Mario Pieper, Head of Digital Business Unit and Chief Digital Officer, BSH Hausgeräte
- Christiane Mänz, VP IT and Digital Transformation, Zentis
Moderation: Fanny Rosenberg, DUP UNTERNEHMER
Äußerer Druck motiviert
Auch wenn die Notwendigkeit, durch Digitalisierung das Unternehmen zu verändern, in vielen Führungsetagen inzwischen gesehen wird, unterscheidet sich doch die Motivation dahinter. „Tatsächlich ist es natürlich wunderschön, wenn es der eigene Antrieb ist. Das spricht sehr stark dafür, dass der Prozess in Zukunft etwas müheloser vonstatten gehen wird“, sagt Mario Pieper, Head of Digital Business Unit und Chief Digital Officer bei BSH Hausgeräte. Die Bosch-Tochter produziert Haushaltsgeräte.
„Ich glaube aber, in der Realität ist es so, dass der äußere Druck, den etwa ein besonders starker Wettbewerber ausübt, einen großen Anteil daran hat, dass die Transformation in Gang kommt. Und meistens ist es dann so, dass diese Dynamik auf den inneren Antrieb überschlägt, sobald man erste Erfolge erzielt“, sagt Pieper.
Doch damit diese innere Motivation tatsächlich entsteht, ist es von zentraler Bedeutung, die Mitarbeiter von Beginn an einzubinden, sagt Mänz. „Es ist wichtig, Leute im Unternehmen zu haben, die sagen: ‚Mensch, schaut mal, das ist zwar neu, aber das funktioniert.‘ Da kommt dann The Law of Diffusion of Innovation ins Spiel. Erst sind nur wenige überzeugt, aber je mehr es werden, desto mehr verbreitet sich die Idee im Unternehmen.“
Zudem gilt es für die Führungskräfte, Ängste vor Rationalisierung durch Digitalisierung, vor dem Verlust des Jobs oder vor dem Wandel absolut ernst zu nehmen. Bei seinen Klienten versucht Worbs, den gesamten Transformationsprozess deshalb „anfassbar zu machen“. Es sei wichtig, den Menschen während der Reise sichere Räume zu bieten, um Dinge auch mal auszuprobieren. „Und dann werden oft die Anführer des Widerstands zu Botschaftern des Erfolgs“, sagt der Digitalisierungsexperte.
Vorbild sein und Rückhalt bieten
Das Ausprobieren im Zusammenhang mit der digitalen Transformation erfordert notwendigerweise auch eine gesunde Fehlerkultur. Den Rückhalt des Managements müssen Mitarbeitende auch dann stets deutlich spüren, wenn etwas nicht gelingt, sagt Mänz. „Man muss dann wieder einen Schritt zurückgehen und in eine andere Richtung marschieren können, wenn man gemerkt hat, dass etwas so nicht passt für das Unternehmen.“
Führungskräfte müssen während des Transformationsprozesses zudem als Vorbild dienen. „Wenn ich es selbst nicht verstanden habe, wenn ich nicht agil bin und mein Führungsverhalten nicht angepasst habe, dann wird es auch mein Team nicht machen“, sagt Pieper. Und Worbs ergänzt: „Dort, wo die Führung nicht hinter dem Prozess steht, ist die digitale Transformation auf jeden Fall zum Misserfolg verdammt.“
Was dabei allerdings nicht unterschätzt werden darf: Neben den „normalen“ Mitarbeitenden werden auch Führungskräfte mit einer grundlegenden Veränderung konfrontiert. Sie müssen einerseits die Richtung für alle vorgeben. Und andererseits müssen sie aber auch zurücktreten, wenn ein Entwickler oder Product-Owner im konkreten Fall besser weiß, was zu tun ist. Etwas, was Chefs selten gern und meist nur sehr schweren Herzens tun.
Gute Kultur, gute Ideen
Wenn die Kultur allerdings stimmt, kann schnell Gutes entstehen. Auch bei BSH Hausgeräte war anfangs nicht so richtig klar, wie die Digitalisierung funktionieren soll. Doch dann, so Pieper, entstand die Idee, „zu unseren smarten Hausgeräten passende Services zu entwickeln, die eine bessere Experience und bessere Nutzung unserer Geräte ermöglichen, aber eben auch mehr Umsatz fürs Unternehmen generieren.“
Und bei Zentis wurde beispielsweise die Stör-Analyse digitalisiert. „Wenn Maschinen eine Störung melden, wurde die bis dato auf Papier dokumentiert, dann in ein System eingegeben, noch mal gedruckt und abgelegt“, erklärt Mänz. „Das läuft jetzt alles über eine App. So sparen wir künftig jährlich 12.000 Blatt Papier. Das sind 135 Kilo Holz. Das heißt, Digitalisierung kann in jedem Fall auch Nachhaltigkeit fördern.“