„Jede Führungskraft kann eine moderne Unternehmenskultur erschaffen“ 

Thomas Hahn: Als Anbieter von Präsenz-Trainings waren wir in den letzten Jahren massiv von der Pandemie betroffen. Bewusst haben wir dann den Schritt nach vorn gewagt und uns trotz aller Widrigkeiten für eine dreigleisige Wachstumsstrategie entschieden. Mit großem Erfolg. Wir konnten nicht nur weiterhin konstante Umsätze erwirtschaften, sondern unseren System-Umsatz von 2019 bis 2021 trotz der Krise um 27 Prozent steigern. Gleichzeitig haben wir unser Geschäftsmodell für unsere Partnerinnen und Partner mit diesem Schritt noch widerstandsfähiger und langfristig attraktiver aufgestellt. 

Gelungen ist uns das durch drei Maßnahmen. Erstens: Mit einer schnellen Digitalisierung unseres Trainingsangebots und unserer Vertriebswege. Auf diese Weise konnten wir drohende Umsatzverluste kompensieren. Begleitend dazu haben wir in Produktinnovationen investiert – mit dem Ziel, mittelfristig weitere Wachstumshebel zu finden. Und drittens: Wir haben, gemeinsam mit unseren Franchise-Partnerinnen und Partnern, unsere Kultur und langfristige Strategie noch stärker in den Fokus gerückt.   

Natürlich gingen diese Investitionen erst einmal zu Lasten unserer Profitabilität. Aber: Wer nicht in die Zukunft investiert, kann nicht wachsen. 2022 streben wir wieder ein Umsatzwachstum von knapp 40 Prozent bei einer Steigerung der Umsatzrendite um sieben Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr an. 

Hahn: Nicht ohne Grund ist Fortbildung ein Milliardenmarkt. Denn Studien belegen: Schlechtes Leadership führt zu Minderleistung oder gar großer Fluktuation. Unternehmen müssen also etwas tun, um fähige Fachkräfte zu gewinnen und zu halten. Eine schlechte Arbeitgeberattraktivität kann sich heute keine Organisation leisten. Daher stecken Unternehmen Unmengen an Budgets in die Weiterbildung – vor allem auch ihrer Führungskräfte. Der Knackpunkt dabei: Viele Trainings und Seminare wirken nicht nachhaltig. Das Erlernte wird nach kurzer Zeit vergessen. 

Und genau da kommen wir ins Spiel. Denn das wollen wir ändern. Wir sind fest davon überzeugt: Jede Führungskraft kann eine moderne Unternehmenskultur erschaffen, in der Menschen mit Freude ihr Bestes geben. Wissen Vorgesetzte, wie sie typgerecht und individuell führen, können sie einen großartigen Teamgeist und ein produktives Miteinander entwickeln. Alles, was sie dazu brauchen, sind wirksame Werkzeuge, mit denen sie Wissen auch in die Anwendung bringen können. Aus dieser Überzeugung heraus verfolgen wir einen sehr praxisbezogenen Trainingsansatz. Um Fortbildung wirksamer zu machen, entwickeln und implementieren wir Methoden, die den Lerntransfer und die Motivation spürbar erhöhen. Eine wirkliche Verhaltensänderung wird dadurch deutlich einfacher.   

Das machen wir zum einen durch eine individuelle Umsetzungsbegleitung bis in den beruflichen Alltag hinein. Zum anderen kombinieren wir Präsenz-Veranstaltungen mit digitalen Lernformaten. Die Inhalte kommen von renommierten deutschen Leadership-Expertinnen und Experten. Blended Learning ist hier das Stichwort. Die Kombination aus Online und Präsenz, Gruppen- und Einzelarbeit sorgt für einen nachhaltigen Lerneffekt.  

Ein weiterer Pluspunkt ist unsere engmaschige regionale Vertriebsstruktur, die wir unseren starken Franchise-Partnerinnen und Partnern verdanken. Mit knapp 50 Akademiestandorten in Deutschland und Österreich sind wir immer schnell erreichbar. Durch die regionale Präsenz und das persönliche Miteinander gewinnen wir eine enge Bindung, auf die wir sehr viel Wert legen. Wir arbeiten mit jedem unserer Kundinnen und Kunden mindestens ein Jahr zusammen – meist noch weitaus länger. Die hohe Kundenzufriedenheit in unseren Trainings beschert uns wiederum eine überaus hohe Weiterempfehlung.   

Hahn: Es gibt drei Digitalisierungsansätze, die wir parallel verfolgen. Das ist zum einen die Digitalisierung unseres Vertriebs. Das heißt: Wir setzen – zur Unterstützung unserer Partnerinnen und Partner – sehr intensiv auf Online-Marketing-Maßnahmen – vor allem in der Neukundengenerierung. Gleichzeitig glauben wir aber fest daran, dass gerade auch der persönliche Kontakt zu Entscheidern aus Unternehmen und Organisationen ein wesentlicher Erfolgsfaktor bleiben wird.  

Darüber hinaus forcieren wir weiterhin die Digitalisierung von Trainingsbestandteilen. Dahinter steht das Ziel, unsere Fortbildungen für unsere Teilnehmerinnen und Teilnehmer noch wirksamer zu machen. Und schließlich: die fortlaufende Automatisierung unserer wichtigsten Workflows und Kernprozesse. Durch die Abbildung der gesamten Customer Journey – vom Erstkontakt bis zur Teilnahme und Retention – im CRM können wir die Effizienz unserer Prozesse weiter erhöhen.  

Hahn: Ein Grund für die hohe Kundenzufriedenheit ist die Nachhaltigkeit unserer Führungskräftetrainings. Dieser USP wird uns von zahlreichen Kundinnen widergespiegelt. Konkret bedeutet das: Weg von Intensiv-Seminaren, hin zu kontinuierlicher und praxisbezogener Förderung über mindestens zwölf Monate. Der Fokus auf die Umsetzungsbegleitung ist dabei für viele ausschlaggebend. Denn erfahrene Trainerinnen und Trainer unterstützen jeden Einzelnen dabei, sich zu entwickeln und das erlangte Wissen in den Führungsalltag zu integrieren. Nur so kann das Erlernte in eine echte Verhaltensänderung überführt werden.  

Was viele Kundinnen und Kunden zusätzlich anspornt, ist der impulsstarke 360-Grad-Expertenblick, auf dem unsere Programme basieren. Jedes Führungsthema wird von verschiedenen deutschen Leadership-Expertinnen und Experten behandelt – dadurch entstehen vielseitige Blickwinkel und immer neuer Impact. 

Nicht zuletzt ist auch unsere flächendeckende Präsenz ein ausschlaggebendes Kriterium. Unsere Akademien sind – egal, wo ich mich befinde – in der Regel innerhalb einer Stunde erreichbar. Wir kennen die wirtschaftliche Situation vor Ort und bringen Führungskräfte unterschiedlicher Unternehmen in einem offenen Sparring zusammen. 

Hahn: Die Leaders Academy ist als Franchise-System organisiert. Die regionalen Akademien werden also von unseren Partnerinnen und Partnern aufgebaut und geführt. Als Franchise-Zentrale spielt Service daher für uns vor allem in Bezug auf unsere Franchise-Partnerinnen und Partner eine große Rolle.  

Unser Verständnis von Serviceorientierung in diesem Zusammenhang ist: Wir wollen unseren Partnerinnen und Partner alle Dinge „aus dem Kreuz nehmen“, die sie davon abhalten, sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren zu können. Dazu gehört beispielsweise, dass wir ihnen wettbewerbsfähige Produkte zur Verfügung stellen oder sie personell unterstützen – etwa in den Bereichen Marketing oder IT. Auch die Zentralisierung und Automatisierung administrativer Prozesse ist eine Serviceleistung, die wir für unsere Partnerinnen und Partner erbringen, damit diese mehr Zeit für ihr Kerngeschäft gewinnen.    

Hahn: Generell stehen wir in regelmäßigem und engem Austausch mit all unseren Franchise-Partnerinnen und Partnern – das ist das Fundament unseres Geschäftsmodells. Werden gezielt Maßnahmen zur Serviceverbesserung entwickelt, werden dabei selbstredend immer auch aktiv Partnerinnen und Partner in Form von Arbeitsgruppen eingebunden. Darüber hinaus führen wir zwei Mal pro Jahr eine Zufriedenheitsumfrage durch, in der auch das Thema „Service & Support“ beleuchtet wird. Verbesserungspotenziale können daher frühzeitig erkannt und adressiert werden. 

 Hinzu kommt: Wir initiieren regelmäßig Projekte, von denen wir denken, dass sie den Service für unsere Partnerinnen und Partner besser machen. Das können etwa digitale Workflows zur Bearbeitung von Support-Anfragen sein, so dass eine Reaktionszeit von maximal 24 Stunden gewährleistet werden kann. Oder das Angebot zusätzlicher Service-Leistungen, beispielsweise wenn es um individuelles Marketing oder Telesales geht. 

Hahn: Über den Dialog mit unseren Partnerinnen und Partnern haben wir zum Beispiel herausgefunden, dass im gesamten System ein hoher Bedarf an unterstützenden Leistungen im Bereich Telesales da ist. Etwa um mit interessierten Kundinnen und Kunden im Gespräch zu bleiben oder Termine zu vereinbaren. Viele Partnerinnen und Partner hatten bereits angefangen, individuell Lösungen zu finden. Dadurch entstanden hohe Aufwände für redundante Aufgaben. Um mehr Effizienz zu schaffen, haben wir daher kurzerhand beschlossen: Wir zentralisieren das Thema und bauen ein eigenes Team auf. Stand heute haben wir die ersten drei Mitarbeitenden für diese Aufgabe eingestellt. Sie sind ausschließlich dazu da, sich für die Partnerinnen und Partner, die sich Unterstützung in diesem Bereich wünschen, zu engagieren.  

Hahn: Digitalisierung schafft schnellere und effizientere Workflows und ist daher auch für den Servicebereich essenziell. Beispielsweise managen wir Support-Anfragen unserer Partnerinnen und Partner teilautomatisiert über ein Ticket-System, damit Wünsche direkt von der richtigen Stelle bearbeitet werden können. In der Kommunikation setzen wir auf Tools wie Slack. Denn der Austausch in Echtzeit ermöglicht uns schnelle Reaktionszeiten. 

Damit alle Partnerinnen und Partner über Produktneuheiten, Schulungen oder Unternehmens-News auf dem aktuellen Stand bleiben, bieten wir darüber hinaus digitale Infotainment-Formate an, die leicht zu konsumieren sind. Über einen unternehmenseigenen Podcast oder eine Knowledge-Management-Plattform sind relevante Informationen jederzeit zugänglich. 

Hahn: Das eigene Rollenverständnis regelmäßig zu hinterfragen, zählt zu unserer Grundhaltung bei der Leaders Academy. Das tun wir auch in Bezug auf unsere Service-Kultur. Damit schaffen wir das nötige Bewusstsein für eine „dienende” Grundhaltung und sorgen dafür, dass die Service-Orientierung stets im Fokus all unseres Tuns und Wirkens bleibt.   

Hahn: Worauf wir stolz sind, ist unser Fokus auf die Unternehmenskultur. Und genau das sehe ich als unsere Stärke. Uns ist es wichtig, die richtigen Leute an Bord zu haben. Menschen, die unsere Trainingsbotschaften aus voller Überzeugung leben und motiviert sind für das, was wir tun, Höchstleistungen zu bringen. Der Cultural Fit muss da sein. Wir würden keinen High-Performer einstellen, der nicht ins Team und zu unseren Prinzipien passt.   

Einer unserer Werte heißt beispielsweise #challengeaccepted.  Bedeutet: Jeder ist dazu angehalten, die eigene Komfortzone regelmäßig zu verlassen. Dazu gestehen wir allen ein hohes Maß an Freiheit für die Ausgestaltung des eigenen Arbeitsbereichs zu. Wichtig dabei ist: Die Ergebnisse stehen im Fokus, das eigene Ego muss hintenanstehen. Und wenn es mal knirscht, dann heißt es bei uns: Tacheles sprechen, einfach geradeheraus. Diese Kultur spornt an. Und das strahlt nach innen wie nach außen.  

Eine weitere Stärke ist unser unglaublich großes Netzwerk. Die Zusammenarbeit und Beziehung mit renommierten Expertinnen und Experten im Bereich Leadership und Persönlichkeitsentwicklung ist über Jahre gewachsen. Das ermöglicht uns, immer am Puls der Zeit zu bleiben. Hinzu kommt das handfeste Expertenwissen, das wir in unseren Programmen und Content-Formaten nutzen können. 

Eine mögliche Schwäche ist die Tatsache, dass unser Geschäftsmodell – aufgrund von sprachlichen und kulturellen Unterschieden – schwer über die deutschsprachigen Grenzen hinaus skalierbar ist.  

Hahn: Für uns hat die Pandemie drei Dinge noch einmal deutlich gezeigt:  

Das ist zunächst einmal die unglaublich große Bedeutung der Kultur für die Anpassungsfähigkeit und Produktivität eines Unternehmens. Denn eine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur liefert auch in Krisenzeiten und in dezentralen Strukturen produktive Ergebnisse.  

Auch für den Einzelnen hat die Pandemie einen Erkenntnisgewinn mit sich gebracht. Denn die Krise hat vielerorts Emotionen, Sorgen oder innere Wut entfacht – gleichwohl es viele Dinge gab, auf die wir keinerlei Einfluss hatten. Gelingt es aber, den eigenen Fokus auf das zu richten, was man wirklich verändern kann, ergeben sich dadurch neue großartige Chancen. 

Und sicherlich haben wir im Zuge der Kontaktbeschränkungen alle verstanden, dass sich menschliche Nähe schlicht (noch) nicht komplett virtualisieren lässt. Die persönliche Begegnung entfacht unglaublich viel Energie und Miteinander, die in der digitalen Welt häufig fehlt. Es braucht also Hybridkonzepte. 

Hahn: Ein wichtiger Aspekt von New Work ist, dass die klare Abgrenzung zwischen Job und Privatleben weiter verschwimmen wird. Die in vielen Unternehmen durch Corona erzwungene Arbeit im Homeoffice hat diesen Effekt noch beschleunigt. 

Sinngetriebenheit steht damit immer mehr im Vordergrund – vor allem für die jungen Generationen. Deshalb wird es für Unternehmen immens wichtig, wirklich zu verstehen, was Ihre Mitarbeitenden motiviert und antreibt. 

Mich persönlich macht es stolz, dass es uns gelungen ist, in der Leaders Academy bereits eine Kultur der Transparenz und des Vertrauens zu etablieren. Wir arbeiten beispielsweise sehr viel und intensiv mit Persönlichkeitsprofilen und diagnostischen Methoden. Damit können wir Motivatoren, Werte und Verhaltenspräferenzen aller Mitarbeitenden sichtbar machen. Alle Profile sind für jeden im Unternehmen einsehbar. Dadurch haben wir ein tiefgreifendes Verständnis füreinander, reduzieren Konflikte im Team und erhöhen unsere Produktivität. Denn: Wir kennen und akzeptieren die Stärken und Motive des jeweils anderen. Offene Diskussionen über Werte und Sinn machen es dabei leichter, den gemeinsamen Nenner zu finden, der uns alle antreibt.