Papier adé bis 2025? Der digitale Weg der Sächsischen Aufbaubank

Katrin Leonhardt: Wir können an dieser Stelle mit Stolz sagen: Wir haben uns bei diesen schrecklichen Ereignissen als starker Krisenmanager bewährt und eine wichtige Rolle bei deren Bewältigung eingenommen. Dazu unterstützen wir mit allen Kräften die sächsische Staatsregierung bei der Linderung der jeweiligen Auswirkungen. Seit Beginn der Pandemie im Frühjahr 2020 haben wir zum Beispiel insgesamt 60 Prozent der Unternehmen im Freistaat Sachsen mit über 3,6 Milliarden Euro an Coronahilfen versorgt.

Leonhardt: Neben der umfassenden Bündelung unserer personellen Kräfte hat uns die Digitalisierung geholfen, die schiere Flut von über 170.000 Anträgen zu bewältigen. Die Erfahrungen zeigen: Komplizierte, papiergebundene und aufwändige Förderprozesse kosten Zeit, Energie und verursachen vermeidbare Wartezeiten. Das gilt für unsere Kundinnen und Kunden wie auch für unsere Mitarbeitende. Wir wollen deshalb die SAB bis 2025 konsequent vereinfachen, standardisieren und digitalisieren. Dieser digitale Weg ist einer unser Hauptziele.

Leonhardt: Unser Erfolgsrezept ist vielfältig. Wir sind zum Beispiel in der Lage, Fördergeschäfte auf dem Niveau von staatlichen Institutionen zu leisten und gleichzeitig als regulierte Förderbank zu agieren. Gerade im Bereich unserer Förderinstrumente, die an Privatpersonen, Unternehmen, öffentliche Einrichtungen und Vereine mit Zuschüssen sowie Finanzierungen adressiert sind, haben wir Erfolg. Zudem setzen wir professionell und effizient eine Vielzahl von Zuschussprogrammen mit Zuwendungsrecht um. Aktuell sind das mehr als 200 Programme. Wir machen Kreditgeschäfte in vielen Ausprägungen, gehen Eigenkapital-Beteiligungen ein und gewähren staatliche Bürgschaften.

Leonhardt: Wachstumstreiber sind zudem unsere kundenorientierte Beratung, unsere verstärkten On- und Offline-Kommunikationsmaßnahmen und unsere generelle Präsenz im Freistaat Sachsen. Darüber hinaus sehen wir erhebliche Förder- und Finanzierungsbedarfe bei der zusammenhängenden Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Im Fokus stehen dabei besonders die Megatrends Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Klimaschutz, aber auch lokalspezifische Themen wie der anstehende Strukturwandel in den Kohleregionen oder weiteren Branchen.

Leonhardt: Für spezifische Themen haben wir fachliche Austauschformate mit unseren Partnern, wie zum Beispiel den Landesministerien und anderen Landesförderinstituten. Mit den Ministerien führen wir unter anderem Zukunftsworkshops durch, um gemeinsam Lösungen für neue Förderungen zu entwickeln. Vor kurzem haben wir ein innovatives Ideenlabor in unserem Leipziger Neubau eröffnet. Zur Weiterentwicklung unserer Produkte, Prozesse und der Zusammenarbeit ist dieses so genannte InnoLab ein zentrales Werkzeug. Die 300 qm große Kommunikationsfläche fördert den offenen, interdisziplinären Informationsaustausch und die kreative Zusammenarbeit unter unseren Beschäftigten, mit unseren Partnern, Kundinnen und Kunden.

Leonhardt: Wir leben einen umfassenden Strategie- und Transformationsprozess, an dem auch intern alle mitarbeiten. Außerdem haben wir neue Stellen wie das Chief Transformation Office etabliert sowie interdisziplinäre Strategiekreise. Zusätzlich arbeiten wir mit Agile Coaches, die neue Impulse freisetzen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Möglichkeit für unsere jüngeren Beschäftigten, sich aktiv einzubringen. Das ist über das gesonderte Format Youth Council organisiert. Generell arbeiten wir mit Hochdruck daran, der steigenden digitalen Kundenerwartung gerecht zu werden. Natürlich ist dieser digitale Weg eine Entwicklung, sodass wir in manchen Bereichen noch Luft nach oben haben und schneller agieren könnten. Manchmal sind wir noch zu reaktiv unterwegs und haben zu langwierige Abstimmungsprozesse.

Leonhardt: Wir haben eine Digitalisierungs-Landkarte mit den dazu notwendigen Schritten und Inhalten sowie den erforderlichen Fähigkeiten entwickelt, damit wir bis 2025 eine digitale Bank sind. Diese setzen wir Jahr für Jahr um und leiten daraus die jeweils erforderlichen Prioritäten ab – der digitale Weg muss klar erkennbar sein. Zur Verbesserung des Kundenservices haben wir zum Beispiel unser Förderportal zu einer umfassenden webbasierten Antragsplattform ausgebaut – auch hier ist der digitale Weg unverzichtbar. Über das Portal haben Kundinnen und Kunden die Möglichkeit, Auszahlungsanträge sowie elektronische Verwendungsnachweise einzureichen. Zukünftig klappt das auch schnell und einfach per App. Regelmäßiges Kunden-Feedback ist dabei die Basis, uns immer weiterzuentwickeln.

Leonhardt: Für uns ist der Mensch hinter den Fakten wichtig, deshalb nutzen wir auch keine künstliche Intelligenz zur Bewerberauswahl. Neben dem passenden Skillset muss der oder die Bewerbende zu unserer Unternehmenskultur und zum jeweiligen Teamumfeld passen. Wir sind auf Social-Media-Kanälen und Karriereportalen präsent, sind bei den Hochschulen vor Ort und setzen auf die gezielte proaktive Ansprache von interessanten Kandidatinnen und Kandidaten.

Leonhardt: Wir bieten unseren Beschäftigten auf fachlicher Basis individuelle und auf bestimmte Zielgruppen zugeschnittene Qualifizierungsprogramme an. Das Themenspektrum reicht dabei von Sustainable Finance, also nachhaltiger Finanzierung, bis hin zu Methoden-Kompetenzen wie der Ausbildung zum Scrum Master, also einer Art Brückenbauer zwischen einzelnen Abteilungen. Zudem fördern wir Talente in der Bank beispielsweise durch ein unternehmensübergreifendes Mentoring-Programm. Außerdem haben wir eine betriebliche Sozialarbeiterin angestellt, die sich um berufliche und private Themen rund um Gesundheit, Stressbewältigung, Umgang mit Konflikten und Hilfe in Krisen und Notlagen kümmert. Unsere Mitarbeitenden können sich vertrauensvoll an sie wenden. Darüber hinaus gibt es einen Sportraum sowie finanzielle Unterstützung für interne Sportgruppen und jährliche Gesundheitstage.

Durch Jobticket, Ladeplätze für eAutos und eBikes sowie der Förderung einer Bahncard unterstützen wir unsere Mitarbeitenden darin, auf nachhaltige Mobilität zu setzen. Auch dank moderner Technik bieten wir unseren Beschäftigten ein flexibles Arbeitszeit- und -ortsmodell. Eine Dienstvereinbarung zu „mobile flex work“, die diese Überzeugungen stützen, haben wir bereits seit 2020. Wir veranstalten zudem diverse Impuls- und Austauschformate zum Thema Agilität oder unseren Werten. Unsere Mitarbeitenden sollen diese auch nach außen repräsentieren.

Leonhardt: Über eine Vielzahl von Initiativen und Netzwerken. Ein schönes Beispiel: Unser Youth Council und unser Frauennetzwerk haben kurz nach Beginn des Russland-Ukraine-Konflikts die gemeinsame Aktion „Virtueller Dialog zum Ukraine-Krieg“ gestartet. Wechselnde Träger sozialen Engagements sind hierbei eingeladen, sich mit den SAB-Beschäftigten auszutauschen und konkrete Unterstützung anzustoßen. Die SAB unterstützt das soziale Engagement ihrer Mitarbeitenden mit bis zu drei Tagen bezahlter Freistellung oder Zeitausgleich.